Un diagnóstico empresarial es un análisis concienzudo de todas las variables claves para un negocio, área por área, para dar con la clave de lo que está ocurriendo en una empresa. Hace unos años atrás, cuando participaba de un comité de gerencia, al que asistían todas las cabezas de las diversas áreas de la empresa, pregunté cuál era el problema principal que afrontaban en aquel momento y, uno por uno, fueron haciendo una descripción de las dificultades por las que pasaban hasta que uno de ellos me dijo exaltado: “¡es que aquí no tenemos u problema, tenemos miles de problemas!”. Traigo a colación la anécdota porque pienso que describe bien las circunstancias de confundir el síntoma con la enfermedad, el efecto con la causa.

La diferencia entre los síntomas y el problema

Si han bajado las ventas de la empresa (el síntoma) puede haber diversas causas (la enfermedad): mis productos o servicios ya no satisfacen adecuadamente las necesidades del cliente, la fuerza de ventas no está haciendo el necesario esfuerzo comercial o faltan vendedores, la inversión en promoción y publicidad no es la adecuada, un nuevo competidor agresivo ha entrado en el mercado, ha salido un producto sustituto, etc.

Con las empresas pasa algo similar a lo que ocurre con nuestros cuerpos: a veces hay síntomas similares para enfermedades muy diferentes. Entonces un buen médico no se conforma con auscultar superficialmente al enfermo, sino que solicita más información: unos análisis de sangre, una prueba de esfuerzo, una tomografía, etc. Necesita llegar al fondo de lo que está causando que esos síntomas aparezcan.

En una empresa hay que hacer lo mismo: es necesario profundizar en la información hasta dar con el problema que desencadena los otros “miles de problemas” que mencionaba nuestro exaltado amigo. Tal vez en empresas grandes, que cuentan con sistemas de información integrados y un reporting claro, esto sea más sencillo, pero en empresas pequeñas o medianas, donde aún no existe una cultura de reportar periódicamente las variables claves de cada área, se hace imprescindible un diagnóstico empresarial, que permita levantar de manera confiable y sistemática esa información.

¿Cómo surgió la idea de hacer el diagnóstico empresarial y cómo se lleva a cabo?

La idea nació de modo natural al hacer la labor de consultoría. Cuando entrábamos a tallar en una empresa, uno de los obstáculos para avanzar en la consultoría era siempre las carencias de la información que nos hacían llegar. Muchas veces los datos estaban recogidos y registrados por la compañía, pero había un muy escaso esfuerzo por sacarle partido a toda aquella información. Las preocupaciones del día a día consumían el tiempo de los gerentes y no les daba tiempo para revisar o sistematizar esa información.

Como en repetidas ocasiones fuimos encontrándonos casos similares, poco a poco diseñamos una metodología para hacer un barrido sistemático a las variables claves de cada área: comercial, operaciones, administración y finanzas, personal, gobierno corporativo. Así que, partiendo de la información que nos proporcionan o, en ocasiones, levantando la información nosotros mismos, hacemos una radiografía de lo que ocurre en una empresa. ¡Y vaya que hay sorpresas!

Recuerdo que en una ocasión atendimos una empresa del rubro textil confecciones que atendía tanto el mercado nacional como el de exportación. Ellos nos llamaron porque pensaban que debían mejorar su labor comercial pero, al hacer el diagnóstico, nos topamos con una serie de ineficiencias en la operación del taller como, por ejemplo, que ellos pensaban que la productividad de la gente era alta pero, al revisar la información, encontramos que no llegaba ni al 40% cuando en el sector la media es de 65%. Así que en vez de trabajar la parte comercial primero los ayudamos a ordenar la casa y hacer que su taller fuera más eficiente, lo que les mejoró casi de inmediato el margen.

¿Qué ventaja obtengo de hacer un diagnóstico empresarial?

Creo que no hay una sino varias ventajas en hacer un diagnóstico empresarial, sobre todo cuando andamos ajustados de recursos y no hay mucha capacidad de maniobra:

La primera es que se toman decisiones más acertadas. Vuelvo al ejemplo de los médicos: si el galeno no realiza un buen diagnóstico y se conforma con auscultarlo por encima, no sólo hace perder plata y tiempo al paciente sino que puede dejarlo más enfermo de lo que estaba. Hay gerentes que se jactan de tener buen olfato, pero cuyas decisiones son tomadas a la ligera, sin información suficiente, con criterios emocionales más que racionales, sin profundizar en las causas y luego están buscando un chivo expiatorio para sus errores. No basta con tomar decisiones, hay que tomar buenas decisiones y eso difícilmente se hace sin la información precisa y sin un buen análisis de la misma.

La segunda ventaja se deduce de la anterior: a medida que un gerente toma decisiones más acertadas gana prestigio ante sus empleados y ante los accionistas, goza de más autoridad. La gente se fía del gerente que toma buenas decisiones y hace progresar la empresa. Las malas decisiones, en cambio, desgastan a los colaboradores porque los llevan a ejecutar acciones que no producen los frutos esperados ¡y son ellos los primeros que se dan cuenta de que aquella maravillosa decisión del jefe no camina!

Otra ventaja indudable es que hacer un diagnóstico ahorra dinero siempre. Las malas decisiones no sólo nos desgastan ante los demás, sino que también cuestan y, a veces, consumen los pocos fondos con los que cuenta la compañía para salir adelante. Recuerdo una ocasión en la que el gerente de una empresa decidió lanzar una campaña de marketing porque las ventas andaban mal, cuando lo que pasaba era que la logística y distribución del producto tenía serias falencias que hacían que no llegaran a tiempo al punto de venta. ¿De qué vale que lances una campaña de marketing si el cliente no encuentra el producto en el punto de venta? Plata botada.

El diagnóstico no sólo ahorra dinero sino también tiempo, valiosas semanas o meses que pueden ser decisivos en un mercado competitivo. Aunque uno debe dedicar unas cuantas jornadas a hacer el diagnóstico empresarial (que puede tomar de dos a cuatro semanas), en el corto plazo termina ahorrando tiempo valioso a la empresa. Las malas decisiones son difícilmente admitidas por los gerentes y, por no quedar mal, terminan insistiendo semanas o meses en algo que los colaboradores se dan cuenta que no funciona. Y una vez admitido que aquello no camina ¡hay que volver a empezar!

Como ven, no hay que ser un iluminado para tomar buenas decisiones, hay que saber usar adecuadamente las herramientas de análisis y eso es precisamente lo que potencia un diagnóstico empresarial.