Empresas más eficientes y más rentables

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Una crisis siempre tiene la ventaja de poner en evidencia todas las ineficiencias de nuestras organizaciones. Pasa como con un río caudaloso que, de pronto, debe afrontar una sequía que hace que bajen las aguas: aparecen obstáculos que no se veían porque antes estaban cubiertos por la abundancia. Cuando las cosas van bien y el mercado tira de nuestras empresas sin mayor esfuerzo, es sencillo apoltronarse y hacer lo mínimo indispensable. El problema viene cuando el mercado, como en el caso de esta crisis, se contrae.

En los meses pasados, todos hemos hecho esfuerzos por sobrevivir al golpe económico que ha significado esta crisis sanitaria. ¿Qué gerente o ejecutivo no ha tenido que hacer algún tipo de ajustes en su compañía? Todo con el afán de garantizar la sostenibilidad de sus empresas, tratando de recuperar el punto de equilibrio, para sobrevivir a una demanda contraída. Algunos cambios eran evidentes y quedaron al descubierto al bajar las aguas. Sin embargo, hay empresas que descubrieron no sólo maneras de ser más eficientes para mantenerse a flote, sino que ahora son más rentables que antes de la crisis. ¿Cómo ha sido posible esto?

Algo que se pone en evidencia con las vacas flacas, es dónde están esos “kilos de más” en nuestras organizaciones. Es muy fácil justificar que necesitamos una oficina más grande, que requerimos un estacionamiento, que la empresa nos pague tales o cuales gastos o que nos hace falta un asistente para organizarnos la vida. Toda esa “grasa” se acaba cuando hay que ajustarse el cinturón. Los recortes de las gollerías de los ejecutivos son una de las primeras cosas que deberíamos plantearnos para ser más eficientes. Las organizaciones que lo han hecho no sólo han logrado ahorros considerables, sino un cambio cultural en sus ejecutivos, ayudando a que sean más austeros y conscientes con los recursos de la empresa. Hace pocos días atrás, los directivos de una conocida compañía de head-hunting me comentaban cómo la pandemia los ha llevado a plantearse muchos temas de austeridad (viajes, viáticos, asistentes, etc.). Así, entre otros, han propuesto a la matriz dejar sus lujosas oficinas y tener solamente un co-working para reuniones con clientes y candidatos.

Las empresas de servicios profesionales han sido más propensas a hacer eficiencias que las empresas fabricantes o manufactureras. Un menor uso de activos fijos y la posibilidad de adaptarse al canal digital han permitido, a este tipo de empresas, mayor flexibilidad y adecuación a los nuevos requerimientos de los clientes. La exigencia del trabajo remoto les ha permitido centrarse en aquellos puestos que aportan valor a la organización, permitiendo a su vez una mayor personalización del servicio a los clientes.

Las compañías fabricantes o manufactureras no lo han tenido tan sencillo. Algunas han sabido reaccionar rápidamente rediseñando sus procesos, eliminando aquellos que eran redundantes, automatizando o tercerizando los mismos, consiguiendo con esto eficiencias considerables. El problema con que han tenido que lidiar algunas es afrontar una capacidad ociosa que no pueden contraer, salvo que vendan activos fijos. Si esos activos fueron adquiridos mediante deuda financiera, tendremos la doble dificultad de la capacidad ociosa y encima tener que pagar el servicio de la deuda. ¿Vender activos? Mal momento para liquidar inmuebles, maquinarias, equipos, etc., por muy nuevos que estén. Probablemente consigamos tan sólo una fracción de lo que valían.

En muchas compañías se ha acudido a las reducciones de personal, como una medida casi inmediata de recortar gastos. Es cierto que en el corto plazo probablemente se consiga la reducción que la organización buscaba. Pero, cuando esas reducciones de personal no han ido precedidas de los esfuerzos necesarios de la empresa para ajustar primero otros costos, terminan afectando negativamente a la cultura de los que quedan. En cambio, cuando esas reducciones no han sido el primer recurso y se han dado en colaboradores que no eran críticos para la empresa (no poseían el know how del negocio o no aportaban tanto valor con lo que hacían), a los que además se ha dado oportunidades de recolocarse o reconvertirse, esta medida ha tenido un efecto positivo sobre los colaboradores que mantienen sus puestos. 

Si, además, la empresa ha tomado medidas para proporcionar medicamentos o aparatos médicos a su personal, sin tener obligación de hacerlo, para atender cualquier emergencia de COVID-19 en ellos o sus familias, lo que han conseguido estas organizaciones es colaboradores mucho más identificados con la empresa. Conozco de primera mano varios casos en los que, si bien esas empresas tienen de 10 a 15% menos de personal que hace unos meses, su preocupación e involucramiento con sus colaboradores ha sido tal, que ha hecho que su gente esté mucho más identificada y sea más productiva que antes de la pandemia.Estos cambios no son coyunturales, sino que están siendo incorporados a la cultura y al modelo de negocio de aquellas empresas que han sabido adaptarse a esta nueva realidad. Eso explica que, con la recuperación gradual de la demanda, estas compañías estén siendo no sólo más eficientes sino más rentables que antes de la pandemia.

Artículo originalmente publicado en la revista Semana Económica (8 de noviembre de 2020)

Downsizing (II)

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Hace unas semanas atrás hablábamos de cómo las circunstancias actuales han llevado a muchas empresas a hacer downsizing, es decir a reescalar la compañía en función al nuevo nivel de ventas esperado para los siguientes meses. Sabemos que no todos los sectores tendrán la misma capacidad de recuperación, algunos verán un lento retorno de la demanda, lo que podría llevar a la empresa a operar debajo del punto de equilibrio y, tarde o temprano, conllevaría la quiebra del negocio.

Hacer downsizing es reestructurar la empresa para colocarla nuevamente en punto de equilibrio. Hay tres pasos básicos para el downsizing:

  1. Reajustar los costos
  2. Racionalizar activos
  3. Redimensionar la deuda

El primer punto lo desarrollamos en el artículo anterior. A modo de resumen, el primer movimiento es atacar los costos y gastos, especialmente los fijos, aquellos egresos estructurales que, ya sea que vendamos cero o un millón, seguirán estando ahí. Atacar los costos y gastos fijos garantiza una operación más ligera, que sea soportable con un menor nivel de ventas. Hablemos ahora de los otros dos aspectos que son necesarios en el downsizing.

Racionalizar el Activo

Las necesidades operativas de fondos son usualmente proporcionales a las ventas, por lo que se moverán hacia arriba o hacia abajo en función a nuestro movimiento comercial. Así, una contracción de la demanda, requerirá de un menor capital de trabajo. Si vendíamos cien mil soles al mes y financiábamos a treinta días a nuestros clientes, y ahora vendemos cincuenta mil soles y financiamos el mismo plazo, estaremos financiando el 50% de lo que financiábamos antes. Deberemos cobrar la otra mitad y recuperar ese capital de trabajo.

Lo mismo con los inventarios: si teníamos el equivalente a un mes de ventas en existencias para atender la demanda mensual y ahora las ventas son la mitad, probablemente requeriremos la mitad de inventarios que antes. Por tanto, será necesario bajar el nivel de inventarios y recuperar ese dinero para poder hacer frente a los pasivos. Algo similar ocurrirá probablemente con las otras cuentas del Activo Corriente.

Este “recuperar capital de trabajo” no se da de la noche a la mañana y requerirá esfuerzo e iniciativa de nuestra parte. El programa “Reactiva” puesto en marcha por el Estado será una buena ayuda para cobrar a nuestros clientes, por ejemplo. Pero hay otras partidas, como la de inventarios, que puede costar más reducir para llegar a un nivel manejable. ¿Qué pasa si la coyuntura nos sorprendió en media campaña, como ha pasado a todas las empresas de suministros escolares? Es probable que se encontraran con muy elevados inventarios, pues el 80% de su venta se concentra en los meses de verano. En dichos casos no será sencillo reducir las existencias y habrá que aguzar la imaginación y ser muy creativos para conseguirlo.

El otro gran aspecto es la racionalización del Activo Fijo o Activo No Corriente. Mirando los inmuebles, maquinaria y equipos a detalle descubriremos, con bastante probabilidad, que podemos prescindir de parte de esos activos y seguir operando con normalidad, bajo la nueva escala del negocio. Tenemos tal vez maquinaria o equipos que no se usan (ni se usarán en un mediano-largo plazo) y que no deja de ser dinero inmovilizado del que no obtenemos rentabilidad. Puede ser la ocasión de prescindir de ellos para recuperar esos recursos. 

¿Qué ocurre si nuestro taller está en un terreno que se ha revaluado y cuesta mil dólares el m2 cuando resulta que podríamos estar en otro terreno de quinientos dólares el m2? También podría ser el caso que la oficina en la que nos encontramos, aunque sea propia, se nos ha quedado grande porque estamos operando con la mitad de la gente. Pueden surgir muchas iniciativas: alquilar o vender la otra mitad, vender esa oficina y mudarse a otra alquilada de menor tamaño, hacer un lease-back de la oficina y rescatarla en el largo plazo, etc. Como se ve, el asunto con la racionalización de activos es no tener dinero inmovilizado, que no produce.

Redimensionar la Deuda Financiera

El dinero proveniente de la racionalización de activos no se debería usar para gasto corriente, porque estaríamos “comiéndonos el activo” como suele decirse coloquialmente. Lo ideal es usarlo para bajar los pasivos, de modo especial la deuda financiera que mantenemos con bancos y otras entidades similares, y para reinvertir en cosas que generen valor al negocio.

Por lo general, una empresa mínimamente ordenada mantiene un ratio Deuda/Patrimonio similar de un año a otro, incluso aunque no se lo haya propuesto como una política. Esto suele deberse a que los bancos ponen límites al nivel de endeudamiento (frenando la toma de más deuda) o a que, por prudencia o aversión, el dueño o gerente no está dispuesto a apalancar más la empresa. Un año de pérdidas afectará el Patrimonio, reduciéndolo, y provocando que suba el ratio Deuda/Patrimonio. Luego, será conveniente que usemos parte del dinero proveniente de la racionalización de activos en bajar los niveles de deuda, de modo que mantengamos el apalancamiento de nuestra empresa en niveles razonables.No resulta una labor sencilla hacer el downsizing de una empresa, por las diversas aristas que presenta, pero es una labor imprescindible para seguir siendo viables. Admitir que tenemos que “achicarnos” no suele ser muy alentador, pero significa que hemos sido capaces de conocer y controlar las variables y riesgos del negocio en el que estamos, y que sabemos movernos dentro de esos parámetros para salir luego fortalecidos.

Artículo originalmente publicado en «Mercados & Regiones»

Downsizing (I): por dónde empezar

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En las últimas semanas Marta ha visto cómo iban cayéndose los pedidos uno tras otro. Su empresa manufactura productos de alta calidad que exporta a Estados Unidos, Europa y Asia. Este parecía un año bueno, con excelentes perspectivas de crecimiento. Hoy la realidad es otra. Aunque Marta le ponga todo el empuje y ánimo de siempre, sabe que no va a vender más. Según sus previsiones colocará el 50% de lo que hizo el 2019.

Pero lo peor no es eso. Por el tipo de producto al que se dedica, sabe que la demanda no se reactivará sino lentamente. Con suerte el 2021 podrá llegar a un 70% de lo que solía vender, y el 2022 quién sabe. Con la incertidumbre de la demanda a cuestas, la cuestión cae por su propio peso ¿qué hacemos para que la empresa sea sostenible? Porque todo está pensado para otro volumen de operación.

Downsizing implica reescalar la compañía al nuevo nivel de ventas, de modo que se recupere el punto de equilibrio. Si la caída hubiera sido de un 5, 10 o hasta 15% de las ventas, probablemente no hablaríamos de reducir la empresa.  Unos cuantos ajustes hubieran bastado. Pero si sabemos que este año cerraremos al 50% de lo que vendíamos, hay que tomar medidas más radicales para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Cómo hacer una desescalada ordenada? ¿Por dónde empezar? Mirar los Estados Financieros puede ayudarnos a elaborar un plan para el downsizing. Tendremos que acometer la tarea de revisar en detalle el Estado de Resultados para ver dónde recortamos costos y gastos, pero también deberemos analizar a fondo el Balance, pues todo re-escalamiento del negocio exige también la racionalización de activos.

En el caso de Marta, siendo una empresa de manufactura, ciertamente su costo de ventas tiene una parte variable importante: las materias primas y buena parte de la mano de obra. Pero también están los costos indirectos de fabricación, aquellos fijos que ya sea que produzcas cero o un millón igual están ahí; así, si tenía tres supervisores probablemente tenga que quedarse con uno, el más productivo, o con ninguno y reemplazarlos por una buena cámara y controles aleatorios del jefe de planta. Lo que se pueda tercerizar y variabilizar hay que hacerlo a la brevedad. No hay recetas pre elaboradas, pero hay que ponerle cabeza y actuar con celeridad.

Luego tenemos que mirar los gastos de ventas. Si un ejecutivo comercial es capaz de llevar de 25 a 30 cuentas, habrá que balancear la carga para que lleve 30, y reducir al resto, y si el gerente comercial no llevaba ninguna, de pronto es el momento de que se remangue y empiece a hacerlo. Si invertíamos en promoción y publicidad a través de diversos medios, hay que priorizar para quedarnos con los que sabemos que tienen mayor retorno. Es la ocasión de quitar la grasa y el gasto insulso. Prescindir de todo aquello que, o no aporta valor o al menos dudamos de que lo haga.

Cuando tocamos el nivel del gasto administrativo, el Gerente Administrativo Financiero de Marta defendió con uñas y dientes todo su aparato. Mi experiencia es que justamente es aquí donde más “grasa” se acumula. Con qué facilidad comenzamos a llenarnos de asistentes y justificamos otro y otro más. Los contadores suelen ser insaciables por ese lado: nunca tienen suficientes analistas como los que parece que les hacen falta. Pero también ahí se puede dimensionar la carga de trabajo. ¿Cuántos documentos procesan al día? ¿Cuántos documentos es capaz de procesar esta persona? Además, hay que ponerle el ojo a tanto gasto menudo que se va colando por aquí y por allá: no olvidemos que muchos pocos hacen mucho. Y una vez más ¿hay algo que pueda tercerizar o variabilizar en los gastos administrativos?

Todo esto hay que hacerlo con prontitud, no podemos permitirnos displicencia alguna en esta labor. No tenemos semanas ni meses, son cosas que hay que hacer de ayer para hoy, porque está en juego la vida de la empresa. Se muere por falta de flujo y sólo con medidas oportunas podemos parar la hemorragia.En el siguiente artículo hablaremos del balance y la racionalización de activos.

Logística que salva vidas

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Hace unos meses atrás, la compañía en la que soy director decidió invertir en estudiar a fondo la cadena de suministro desde China hasta Perú y otros puntos de Latinoamérica, incluyendo los nodos intermedios por donde suele pasar la carga. Implicaba un buen número de viajes, visitas, entrevistas y bastantes horas de los directivos principales de la empresa. Pensábamos que valía la pena porque, conociendo bien cada eslabón de la cadena, se podían acortar mucho los tiempos y entender la dinámica de cada punto por donde discurrían los flujos logísticos.

Fue una apuesta comercial, porque estábamos seguros que habría muchos potenciales clientes que, importando desde China, buscarían contar–en el menor tiempo posible– con las mercancías que habían adquirido en ese país. Según el estudio realizado, podríamos poner en 5 días una carga desde la puerta del proveedor chino hasta el almacén del potencial cliente en Lima o en otros puntos de Sudamérica, cuando el resto de la oferta duplicaba esos tiempos. Ni por asomo se nos pasó por la cabeza que hubiera una pandemia global o que, un día no muy lejano, todo este conocimiento sería vital para salvar vidas.

De la mano con el Consulado General del Perú en Shanghai, la compañía asumió la responsabilidad del primer transporte aéreo de 30,000 unidades de test rápido para el descarte de COVID-19. Esta importante carga, proveniente de Shanghai, salió de origen el 25 de marzo tras cumplir con las formalidades aduaneras en China, respetándose el itinerario y tiempo de tránsito programado, confirmando su arribo exitoso a Lima el domingo 29 de marzo, para ser puestas a disposición del país y el bienestar de la comunidad peruana. Eso no fue un golpe de buena suerte, ni una improvisación, sino el resultado de haberse preparado concienzudamente para ello.

El principal atributo de la logística es la disponibilidad. ¿De qué me sirve mascarillas, test, ventiladores, etc., si están al otro lado del mundo y no los tengo disponibles? La logística pone a disposición de quien lo necesita el bien que necesita, en el momento que lo necesita. No sirve si no llega a tiempo, menos aún tratándose de vidas humanas. Como han comentado altas autoridades de diversos países, se ha desatado una verdadera guerra por los suministros, pero habría que añadir que también hay una verdadera lucha por los espacios aéreos, los precios de las aerolíneas, los camiones para el transporte de la carga, etc., dificultando las labores logísticas.

Para complicar aún más las cosas, se han sumado al tenso clima que vivimos las fake news. Se han desatado una ola de rumores infundados, sobre la incautación de material médico en tránsito por los EE.UU., rumor al que lamentablemente han hecho eco incluso algunas autoridades de diversos países. La norma, promulgada por el Gobierno Norteamericano el 9 de abril, indica claramente que esta medida es sobre ciertos materiales producidos en el territorio norteamericano y no aplica sobre materiales en tránsito. Rumores tan infundados que, a la fecha en que escribo estas líneas (17 de abril), hay 6 embarques de nuestra compañía que han pasado en tránsito por los Estados Unidos y están camino a Lima, Santiago de Chile, Bogotá (Colombia) y San José de Costa Rica.

¿Qué intención tiene quien propala este tipo de rumores? A quienes han hecho eco de ellas, habría que haberles preguntado si se tomaron la molestia, si quiera, de leer el original de la norma o llamar al Agregado Comercial de la Embajada Norteamericana para tener información de primera mano que, seguramente con mucho gusto, hubieran proporcionado. Flaco favor le han hecho a los enfermos de la pandemia, pues las suspicacias levantadas han ralentizado el abastecimiento de suministros y, si lo que necesita el enfermo no está disponible cuando lo necesita, probablemente sea una vida humana perdida. Una vida que pudo ser la tuya o la mía.

Guillermo Cáceres Muñoz

Director en UCL Global

http://www.uclglobal.com

¿Tiene la empresa los activos imprescindibles?

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La empresa iba de maravilla. Los últimos años habían crecido por encima del quince por ciento anual, los clientes estaban contentos y Carlos no podía sentirse más satisfecho de cómo iban las cosas. Hacía poco había mudado su pequeña planta a un local mucho más grande y, de su último viaje a Europa, se trajo una máquina que automatizaba una de las operaciones para fabricar sus productos, que pensaba que le ayudaría mucho para hacer volúmenes mayores. Tenía un almacén repleto de existencias, así podía atender todo lo que sus clientes solicitaran. Se acababa de comprar una carísima camioneta y tenía un par de asistentes personales para resolver todos sus problemas con comodidad.

Una quiebra inesperada

Carlos tenía un convenio con un agente distribuidor exclusivo, que es el que colocaba sus productos en el mercado. Varias personas le habían advertido que aquel distribuidor, a pesar de ser muy grande, no iba nada bien, pero él no había hecho mucho caso pensando que aquella empresa, al ser parte de un importante grupo, era imposible que quebrara… hasta que quebró. Comenzaron a estirarle el pago de las facturas, cambiaban de personal con mucha frecuencia, los clientes llamaban a quejarse porque no les llegaban a tiempo los pedidos y comenzaban a comprar producto chino, etc. Cuando Carlos quiso reaccionar ya era muy tarde. El distribuidor había quebrado y fue adquirido por otra empresa más grande a la que sus productos no le interesaban. De la noche a la mañana, se encontró sin tener cómo colocar sus existencias en el mercado.

La liquidez aprieta

Al no tener ventas, comenzó a sentir la falta de caja. Intentó retomar el mercado con otros distribuidores, pero como en el pasado los había dejado de lado, todos tenían productos de la competencia y no le daban espacio para los suyos. Tuvo que contratar su propia fuerza de ventas para tratar de recuperar clientes. El antiguo distribuidor le debía varios meses de facturas y cobrarlas, aún con los nuevos dueños, iba a tomar un buen tiempo. Los proveedores comenzaron a juntarse a sus puertas, reclamando que les pagaras. Las cuotas de la carísima máquina alemana, de la que no usaba ni un diez por ciento, se le comenzaron a vencer sin poder pagarlas. Lo mismo le pasaba con el nuevo y amplísimo local, comprado con un crédito bancario y del que ocupaban apenas un tercio, cuyas cuotas impagas le valieron que el banco lo reportara con problemas potenciales al sistema financiero. Como decía Carlos: “ya me pusieron la cruz”. Cada vez que entraba a su almacén tenía ganas de llorar: ahí estaban las estanterías, repletas de miles de productos que representaban muchísimo dinero inmovilizado.

¿Por qué esperar a las vacas flacas?

Quisiera decir que el caso de Carlos es una excepción, pero no: lo he visto suceder con demasiada frecuencia. Cuando las cosas van bien y la empresa está boyante, pareciera que pasan desapercibidas todas las ineficiencias, nadie mira los activos sub utilizados, ni en dinero inmovilizado, ni en el exceso de personal, ni nada. Es como si tuvieran una venda en los ojos. ¿Por qué hay que esperar a las vacas flacas para hacerlo? Al margen del error comercial de estar expuesto a un único distribuidor, miremos las poco reflexivas decisiones de Carlos: ¿Para qué comprar una carísima máquina de la que solo usas el 10%? ¿tiene sentido un local en una zona cara que está 70% desocupado? ¿realmente necesita dos asistentes? ¿tiene las existencias estrictamente necesarias o están sobredimensionadas?

Todas estas decisiones deberían haberse planificado desde un punto de vista financiero, porque afectan el flujo de la empresa y deben estar alineadas con el tamaño y el nivel de crecimiento de la empresa. Gastar por gastar, aunque se tenga en algún momento el dinero, no tiene sentido. Pienso que al menos el empresario o dueño debería medir periódicamente el ROE (retorno sobre el capital) y el ROA (retorno sobre activos), para saber si el dinero y los activos en los que se invierte tienen un rendimiento razonable, y no contentarse con mirar sólo la rentabilidad sobre ventas (ROS), que es lo único en lo que usualmente se fijan.

Originalmente publicada en la Revista Mercados & Regiones, agosto de 2019

Photo by John Fornander on Unsplash

Cuando el indicador no indica nada

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“Y la tabla de indicadores de gestión para la próxima auditoría es la siguiente…” decía el joven ingeniero encargado del SIG (sistema integral de gestión) de la empresa, mientras proyectaba una diapositiva al directorio y explicaba que dichos indicadores fueron establecidos cuando se trabajaba en la certificación de la empresa y debían ser reportados en las auditorías. Hubo unos segundos de silencio. Luego, uno de los directores girándose hacia el gerente, le preguntó: “¿y para qué nos sirve esta tabla si no nos dice nada?” El gerente replicó: “bueno, son una exigencia del SIG y con eso pasamos la auditoría…” He visto con demasiada frecuencia repetirse esta escena: indicadores que no indican nada, que no te dicen nada valioso y que para lo único que sirven es para pasar las auditorías del SIG, para decir que sí tenemos indicadores y los monitoreamos.

Monitorear todas las funciones

Para un buen médico, unos buenos análisis clínicos son pieza básica para establecer el tratamiento que le conviene al paciente. Recogen información valiosa sobre el desempeño de las diversas funciones del organismo, y ayudan a prever cuál puede ser su potencial reacción frente a un posible tratamiento. Incluso existen rangos o parámetros para cada elemento de los análisis clínicos, de modo que se sepa si caen dentro de lo ordinario o si están fuera de lo normal y eso es de una valiosa ayuda para un diagnóstico acertado. Lo mismo podemos decir de una empresa: es un organismo con unas funciones básicas que hay que monitorear para saber cómo se está comportando. Estas funciones pueden tomar diversos nombres, pero suelen reducirse a las cinco siguientes: comercial, operaciones, finanzas y administración, personal y gobierno. Como pasa con el organismo humano –donde hay que monitorear la función renal, hepática, endocrina, etc.–, en las empresas debería monitorearse el desempeño de todas las funciones, pero eso no es lo usual.

Con frecuencia he encontrado que los indicadores de gestión definidos y monitoreados por las empresas tienen que ver con la función de operaciones, dejando de lado las demás. ¿Acaso no es importante el esfuerzo comercial, la liquidez o la satisfacción del personal para obtener buenos resultados? En alguna ocasión me topé con una empresa muy empeñada en monitorear el nivel de residuos de producción, pero que no miraba a la rotación de personal, que era la verdadera causa de que hubiera tantos residuos. O en otro caso, una empresa de servicios que monitoreaba rigurosamente el costo de prestación de servicios, pero que no tenía ningún indicador para medir el esfuerzo comercial ¡que era vital para la venta del servicio! ¿De qué te sirve monitorear el costo unitario del servicio si no vendes? Por tanto, si vamos a poner indicadores de gestión, tengamos al menos alguno para cada una de las funciones principales de la empresa.

Indicadores que estén alineados a los objetivos

Cuando la empresa se ha planteado además unos objetivos estratégicos a alcanzar en los próximos años ¿acaso no resulta razonable que los indicadores de gestión estén alineados con esos objetivos? Un atleta, si pretende participar en una olimpiada, deberá ir monitoreando su progreso continuamente, para poder llegar a hacer las marcas que le permitan clasificar a la competición. Si deseamos llegar a tal o cual nuevo segmento de clientes ¿no deberíamos estar monitoreando la captación mensual, semanal o incluso diaria de esos nuevos clientes? Por eso resulta importante que los objetivos estratégicos de una empresa vayan acompañados de unos indicadores muy precisos (¡alineados!) que ayuden a medir el avance hacia el objetivo.

Indicadores que sirvan para la toma de decisiones

Otro aspecto importante es recoger con regularidad esos indicadores, analizarlos y utilizarlos para la toma de decisiones. La regularidad en el recojo de indicadores implica que el indicador tiene un “dueño”, alguien a quien aquel indicador le importa y le hace falta y que ese dato no se recoge una sola vez, sino que se recoge siempre. Si soy el jefe de ventas, no sólo querré saber el esfuerzo comercial de los vendedores, sino también su eficacia en cerrar ventas. Y para eso tengo que recoger esa información a diario y resumirla para los comités de gerencia y directorios. Si no se recoge a tiempo, no podré presentar un indicador fidedigno. Lo doloroso es que a veces me he topado con empresas que tienen costosísimos softwares que recogen ingentes cantidades de datos que, convenientemente ordenados y combinados, podrían arrojar valiosos indicadores, pero nadie se toma el trabajo de generar los reportes necesarios.

Si un indicador de gestión no sirve para tomar decisiones ¿para qué está entonces? Un indicador debe señalar algo a alguien, tiene que ser relevante para alguna persona (y más aún si tiene un cargo directivo), porque sino ¿para qué calculamos ese indicador? Si soy el gerente financiero, y veo que el nivel de inventarios comienza a subir y las ventas están en el mismo nivel, me va a importar el que esto ocurra porque las existencias son dinero que está “ahí” y que, o tiene la rotación debida, o será plata perdida. Y pedirá de mí acciones concretas ¡hoy y ahora! para corregir esas anomalías.

Presentación y representación de los indicadores

Una última reflexión acerca de la presentación y representación de los indicadores. Me ocurrió hace poco en un directorio: sugerí al gerente financiero un par de gráficos que mostraran la evolución de los últimos doce meses de sus principales indicadores, en vez de las consabidas tablas en Excel que siempre mostraba y de las que nadie comentaba nada y que, sin embargo, me parecía que recogían información muy valiosa para la empresa. El gerente financiero se animó a hacerlo y aquellos gráficos dieron pie a una fructífera discusión, cuando en los meses anteriores las tablas las habíamos pasado en un minuto. ¿Había cambiado la información? Sólo se había añadido el último mes, el resto de información era exactamente la misma ¿Cuál era la diferencia? Tal vez que cuando vas presionado de tiempo (lo usual en un directorio) se agradece que la presentación sea gráfica porque ayuda a resaltar los progresos, los retrocesos, las brechas, etc., de una manera muy intuitiva y visual.

Publicado originalmente en la revista Mercados & Regiones, julio de 2019

Entender para atender

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Luego de culminar la carrera de Derecho en Madrid, Samuel pasó un año en Mumbai, India, haciendo labores de voluntariado. Su afán de servicio y su inquietud por conocer personas y culturas distintas lo llevaron a este alejado destino. Su paso por la India le había dejado huella y mantenía vínculos con los buenos amigos que forjó en su estancia. Ya de vuelta en la capital española, comenzó a ejercer su profesión en un importante estudio de abogados.

Me has hecho perder el tiempo

A los pocos años, unos buenos amigos de Mumbai vieron oportunidad de invertir en Europa y pidieron a Samuel que los pusiera en contacto con su estudio de abogados. El día que llegaron los recibió muy emocionado, pero el socio que el estudio había designado para atenderlos, y quien llevaba la voz cantante en la reunión, fue poco empático y no parecía hacerse cargo de sus necesidades. No sólo le costaba entender su acento sino el modo que tenían de plantear las cosas. La reunión fue un desastre y no llegaron a nada concreto. Es más, el socio le murmuró a la salida: “me has hecho perder el tiempo”.

Samuel, avergonzado, invitó a sus amigos a cenar. En medio de la comida les pidió disculpas por lo ocurrido en el estudio y ofreció ocuparse de su caso usando su tiempo libre y sin cobrarles un centavo por sus servicios. Los convenció a punta de insistir y de hacerles notar que nadie conocía mejor lo que necesitaban y los problemas que iban a encontrar que él, que conocía bien ambas culturas.

Saltarse las barreras

Y así fue. Samuel prestó un valioso servicio a estas personas, pues no sólo les facilitó la parte legal para su ingreso al mercado, sino que los orientó sobre los usos y costumbres de los consumidores locales y sobre el modo de poner en marcha la filial de la empresa en el mercado europeo. Samuel se dio cuenta que lo mismo que les ocurrió a sus amigos indios le estaba pasando a otros, que encontraban poco eco en los tradicionales estudios de abogados, muy orientados al cliente occidental, a las grandes corporaciones norteamericanas y europeas. Fue así que terminó abriendo su propio y exitoso estudio de abogados, dirigido especialmente a empresarios que venían de Oriente, ayudándoles a saltarse la barrera cultural para ingresar al mercado europeo.

Hay que entender para atender

Una de las claves más importantes para el éxito de cualquier tipo de negocio es dar con el segmento adecuado al que queremos dirigirnos. Pero no basta identificar con claridad a quién vamos a vender nuestros productos o servicios, sino que tenemos que conocer a fondo a nuestros clientes y consumidores para poder atender, de modo superior al resto, sus necesidades: hay que entender para atender.

El caso de Samuel es uno de tantos: su éxito se basa en conocer muy bien la idiosincrasia y las necesidades de sus clientes orientales, por eso es capaz de atenderlos mejor que nadie. Lo mismo aplica a los más diversos tipos de negocios. Si tenemos un restaurante que atiende a turistas de lujo ¿tiene sentido que lancemos una promoción para estudiantes universitarios? Si tenemos una marca de ropa para señoras mayores ¿haremos una colección con los gustos de una ejecutiva joven? Podría seguir citando ejemplos de negocios que pretenden conocer a sus clientes pero que, en los hechos, demuestran cuán poco los entienden (y tengo abundantes historias), pero quisiera estimado lector que recapacite sobre sus clientes/consumidores y se pregunte: ¿en verdad los conozco a fondo? Porque casi seguro que, si se lo propone, encontrará más de una oportunidad de hacer crecer su negocio.

Publicado originalmente en la revista Mercados & Regiones

El presupuesto sí importa

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Durante varios años, Lorenzo argüía con su gente que eso de elaborar un presupuesto anual para la empresa era una pérdida de tiempo. Según decía, eran horas y horas dedicadas a hacer unos números que jamás se cumplirían y, además, ¿para qué lo necesitaban si seguían creciendo todos los años y sin necesidad de tanta planificación ni presupuesto? La empresa de Lorenzo brindaba servicios a otras empresas y, como casi no había competencia, no requería mayor esfuerzo para conseguir clientes.

Crear tu propia competencia

Pero pasó lo que suele pasar. Un buen día uno de sus más leales colaboradores le dijo que dejaba la empresa para emprender nuevos retos. Y a las pocas semanas se enteraba de que tres de sus clientes ya no los contratarían, porque serían atendidos por otra compañía cuyo nombre a Lorenzo ni le sonaba. ¿De quién era la nueva empresa que ofertaba exactamente los mismos servicios que Lorenzo? Ya se imaginará el lector: el que estaba al frente no era otro que el antiguo y “leal” colaborador. No habían pasado dos años cuando Lorenzo se encontró que otras dos personas de su entorno habían hecho exactamente lo mismo. 

Las ventas se caen

Con la competencia vino el frenazo del crecimiento y la baja de tarifas, que había sido el argumento de los hasta hace poco colaboradores para llevarse parte de la cartera de clientes. Preocupado por el bajón en ventas, y con la caja muy ajustada, por primera vez Lorenzo comenzó a proyectarse al futuro y ver qué hacía para revertir la situación. Su hermano y socio sugirió, como había hecho otras tantas veces, que prepararan un presupuesto detallado de la empresa, más aún cuando el nuevo año recién arrancaba.

Descubrir el presupuesto

Ayudados por un consultor, Lorenzo y su hermano fueron estructurando el presupuesto anual. Partieron de hacer una proyección detallada de las ventas: la cartera que tenían, la cartera a la que podían llegar, los servicios que serían capaces de vender a cada cliente, etc. Luego se metieron a fondo a revisar los costos de los cuatro servicios que brindaban, replanteando los precios de cada uno y viendo la capacidad de atención que tenían para optimizar su uso. El tercer paso fue recortar todo lo posible los gastos de la estructura administrativa. Por primera vez en diez años calcularon el punto de equilibrio de la empresa y vieron cuál era el mínimo que debían vender para no perder plata (a propósito ¿sabe el lector cuál es el punto de equilibrio de su empresa?). Esto los llevó a revisar nuevamente el forecastde ventas (la proyección) y a subir las metas. Hasta que cerraron por primera vez su presupuesto anual.

Una herramienta de control y exigencia

Cada lunes Lorenzo y su hermano revisaban con su equipo las metas de venta, las captaciones de nuevos clientes, los costos de los servicios, los gastos extra que se habían generado, etc. Y al cierre de mes cruzaban estas cifras con las del presupuesto, para ver cómo iban con las metas que se habían planteado, controlar que se estuvieran cumpliendo y hacer las correcciones necesarias en caso que no fuera así. Los resultados de todo ese esfuerzo no se hicieron esperar: la empresa volvió a crecer como antaño, con precios más competitivos gracias a tener costos más eficientes. El mismo Lorenzo se sentía sorprendido de lo retador que había resultado, del ritmo que le había puesto a su gente y de los buenos resultados obtenidos.

Una meta es un sueño, pero con un plazo límite

Lo que Lorenzo experimentó no son más que las consecuencias positivas de haber hecho un presupuesto a conciencia. A las empresas les pasa lo que a los deportistas: si no nos ponemos metas, siempre estaremos por detrás de lo que somos capaces de alcanzar y siempre por debajo de nuestra capacidad de esfuerzo máximo, porque todos tendemos a lo más cómodo. Además de cuantificarlas, esas metas deben tener un plazo, para que sean realistas. Napoleon Hill decía que “a goal is a dream with a deadline” una meta es un sueño, pero con un plazo límite. Los plazos que impone una competición ayudan a que el deportista se exija y entrene a diario, viendo si consigue las marcas necesarias para llegar preparado a la olimpiada. Un presupuesto bien hecho nos lleva a exigirnos, a imponer un ritmo competitivo a nuestra empresa, que da salud a la organización y la mantiene en forma.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, enero de 2019

Emprendimiento: olfato para las oportunidades y capacidad de ejecución

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Corría los finales de agosto del año pasado y Manolo paseaba con su hijo menor por los alrededores del Parque de El Retiro, una céntrica y muy concurrida zona de Madrid. El calor apretaba. Alrededor pasaba mucha gente caminando en plan distraído y, con relativa frecuencia, algún avispado los superaba montado en los cada vez más populares patinetes eléctricos. Hay que decir que Madrid, en pocos meses se había llenado de estos bichos, con tres empresas ofertando el alquiler de los mismos mediante aplicaciones para celular. Y, a pesar de ser una ciudad con excelente transporte público, uno se encontraba con los patinetes en cada esquina.

Donde hay una necesidad, hay una oportunidad

Javier, su hijo, le pidió dar una vuelta en uno de estos aparatos. Descargaron la aplicación y a los pocos minutos rodaban por el parque y alrededores en los patinetes alquilados. Manolo es una persona con una gran curiosidad, mucha habilidad manual y mayor velocidad mental. Al poco de estar usando el patinete, y mientras su hijo le decía no sabía qué cosas, él pensaba por dentro que los patinetes tenían una batería que no era extraíble, estaba fija a la carcasa y que, por tanto, alguien debería llevárselos para cargarlos en algún lado. ¿Quién los carga?, ¿dónde?, ¿cómo los recogen? Esa noche, de vuelta a casa, no paraba de pensar en el tema.

De la idea a la acción

A la mañana siguiente, al poco de llegar a su taller de motocicletas, cerró la puerta de su oficina y buscó el teléfono de la que le parecía la principal compañía de patinetes. “¿Hola? Mi nombre es Manolo y tengo una empresa dedicada a la recarga de patinetes ¿les puede interesar?” A los pocos segundos le pasaron con el gerente y le dieron una cita para esa misma tarde. Antes de acabar el día, tenía un primer contrato bajo el brazo para la carga de patinetes, con posibilidad de ampliarlo en función al resultado del primer mes. El gerente le habló no sólo de la recarga sino también del mantenimiento de los patinetes. Ellos le daban una aplicación que permitía ubicarlos por Madrid y ver su nivel de carga, para poder recoger los que requirieran el servicio. Le pagaban una tarifa por patinete cargado y el control era muy sencillo, pues se hacía con la misma aplicación que le proporcionaron.

Medir los riesgos y lanzarse

Esa mañana, antes de llamar, Manolo sólo pensaba en que alguien (la empresa de los patinetes) tenía una necesidad y que “probablemente” requería los servicios de un tercero. Él nunca había hecho algo así, pero entendía que el proceso era sencillo y, bajo una evaluación rápida, pensaba que podía conseguir lo necesario en muy poco tiempo para dar el servicio. Y así fue. Al día siguiente de su reunión tenía un par de personas contratadas que recogían los patinetes a última hora del día y los llevaban a cargar, inicialmente en su taller, que además estaba desocupado en las noches.

Antes de terminar el primer mes, le ampliaron la cobertura del servicio y tuvo que contratar una nave en una zona industrial, tenía dos furgonetas recogiendo patinetes y seis operarios trabajando en el servicio. Facturaba bastantes euros al día de manera muy rentable. Las camionetas no eran propias, sino que las adquirió mediante renting(un leasingoperativo por el que pagaba una cuota mensual); la nave industrial era alquilada a muy bajo precio, por estar en las afueras de Madrid; los operarios eran eventuales (no todos aguantaban el horario nocturno) y, a pesar de tener alta rotación, no tenía problemas en conseguir personal porque pagaba bien y el trabajo no era nada complicado.

Oportunidades sí, pero también capacidad de ejecución

Es verdad que hace falta cierto olfato para identificar las oportunidades de negocio. Pero las oportunidades, sin capacidad para ejecución se quedan en eso: en oportunidades desaprovechadas. Junto con el saber identificar las oportunidades, hace falta capacidad para llevar a la práctica la idea: ejecutar de manera eficaz y eficiente lo necesario para poner el servicio en marcha y no pararse ante las dificultades. Manolo pasó de la idea a la acción en pocas horas. ¿Fue imprudente? ¿no debería haber hecho un business planprevio a lanzarse? Él midió los riesgos de entrar al negocio y le parecieron bajos: a su alcance tenía lo necesario para empezar a dar el servicio, al menos en una primera etapa. Así que ¿qué perdía intentándolo? Lo más que podía pasar es que le dijeran que no requerían el servicio.

Escalar el negocio

Manolo no es ningún imprudente. La empresa de los patinetes le pidió que atienda otras ciudades donde han expandido el servicio. Para esta segunda etapa ha contratado un administrador que lo ayude a organizar la nueva empresa, además de contar con otra persona que lleva el reclutamiento y entrenamiento del personal. Con el administrador gestionó líneas de financiamiento de los bancos para el capital de trabajo, y ahora atiende a tres empresas de patinetes distintos, de modo que ha diversificado sus ingresos para no depender de un solo cliente. En el camino tuvo que capear la crisis de Madrid cuando, en noviembre pasado, la alcaldesa de esa ciudad retiró la licencia a todas las empresas de patinetes hasta nuevo aviso. Si no se hubiera decidido a atender otras ciudades, probablemente ahora estaría lamentándose por la quiebra del negocio. 

Los ingredientes de un emprendedor

Pero Manolo es así, parece ir siempre un paso por delante de los demás por su gran capacidad de ejecución y la aparente facilidad con que encuentra soluciones a los problemas. Tiene esos ingredientes que son infaltables en un emprendedor: olfato para las oportunidades, capacidad de ejecución e iniciativa y perseverancia para superar los problemas. Sin esto, la tarde del paseo en patinete por el Parque El Retiro se hubiera quedado en eso, en una calurosa tarde más del agosto madrileño.

Originalmente publicado en el portal de la Revista Mercados & Regiones

La planificación financiera y el apalancamiento de la empresa

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Juan Pablo llevaba poco menos de un año como gerente financiero de una empresa de servicios de consultoría y, a pesar de sus esfuerzos por poner orden, sentía que lo que generaban no le alcanzaba para nada. El final de mes era una angustia continua: los cuatro socios principales exigiendo todas las prebendas a las que estaban acostumbrados, los empleados requiriendo sus sueldos, los proveedores tocando la puerta y, lo peor de todo, la preocupación de amortizar las deudas con los bancos para no acabar en la lista negra. ¿Cómo poner un poco de orden y planificación a una empresa que gasta más de lo que puede y genera menos de lo que debe? No veía nada sencillo explicar a los socios la situación financiera. Cada vez que lo intentaba se negaban a mirar los números. “Pide un préstamo”, “exige más línea” solían decirle cuando argumentaba que no llegaban a fin de mes.

Soltar las bombas

Aquella mañana, cuando tenía reunión con los socios, decidió cambiar de estrategia. Empezaría primero por soltar las bombas y después recoger a los muertos: “Señores, nuestro margen neto no llega ni a uno por ciento, mientras la competencia tiene entre diez y doce por ciento y tenemos una estructura muy pesada, porque estamos llenos de costos fijos que ni siquiera son parte del negocio”, mientras decía esta frase mostraba un gráfico con la estructura de costos y los márgenes de otros dos competidores importantes. “¿Qué es eso de estructura muy pesada?” preguntó uno. Juan Pablo respondió: “con todo respeto, que pagamos el chofer de tu suegra, las dos asistentes de cada uno de ustedes, la mucama de la mujer de Pedro, los camionetones de Manuel y Juan, las abultadas cuentas de restaurantes y hoteles de los cuatro, y que estamos en una oficina tres veces el tamaño de lo que necesitamos”.

Viene lo peor

Cuando estaban a punto de fusilarlo, soltó la segunda bomba: “Pero eso no es lo peor, pues además tenemos casi diez veces el nivel de deuda que deberíamos tener para el tamaño de nuestra operación y, para pagarla, destinaremos todos los flujos que generemos al menos los siguientes ocho años” Mientras decía esto mostraba un gráfico sencillo que recogía las necesidades de caja, los créditos a los clientes, las existencias, los préstamos a los empleados, las otras cuentas por cobrar y les restaba a estos montos los créditos de los proveedores, los sueldos y beneficios que tenían por pagar y otros pasivos de corto plazo: la diferencia daba como resultado las necesidades operativas de fondos (NOF). “Pero ¿y dónde están las deudas financieras?, ¿por qué no las pones en lo que tenemos que pagar?”, “porque precisamente las NOF deberían darme el nivel de deuda financiera que requeriría tomar. Pero si miran el siguiente gráfico la deuda financiera es diez veces las necesidades operativas de fondos: ¡tenemos casi diez veces el nivel de apalancamiento que deberíamos tener!”.

La planificación financiera y el nivel de deuda

Si bien el nivel de deuda financiera es una decisión que compete a los accionistas y directivos de una empresa (puedo decidir trabajar con más dinero propio o con más dinero de los bancos), eso no quita que haya una cierta razonabilidad en el nivel de deuda que deba manejar la empresa. Si tomamos deuda a corto plazo, debería ser para cubrir las necesidades operativas de fondos y al menos ser próxima en monto a esas necesidades. Si tomamos deuda a largo plazo, lo usual será que esté dirigida a financiar activos fijos que la empresa requiere y por tanto debería ser similar en monto a los activos que adquiramos. No es una regla fija, pero es lo usual, pues rara vez los accionistas meten la mano al bolsillo para poner más capital, más bien se trabaja reinvirtiendo las utilidades que genera la empresa y tomando deuda financiera. La clave de una buena planificación financiera es mirar no sólo al Estado de Resultados sino también al Balance, de modo que la estructura deuda/capital sea sana, es decir no tengamos una deuda financiera que termine comiéndose todos los flujos de la empresa.

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 2 de octubre de 2018