Downsizing (I): por dónde empezar

En las últimas semanas Marta ha visto cómo iban cayéndose los pedidos uno tras otro. Su empresa manufactura productos de alta calidad que exporta a Estados Unidos, Europa y Asia. Este parecía un año bueno, con excelentes perspectivas de crecimiento. Hoy la realidad es otra. Aunque Marta le ponga todo el empuje y ánimo de siempre, sabe que no va a vender más. Según sus previsiones colocará el 50% de lo que hizo el 2019.

Pero lo peor no es eso. Por el tipo de producto al que se dedica, sabe que la demanda no se reactivará sino lentamente. Con suerte el 2021 podrá llegar a un 70% de lo que solía vender, y el 2022 quién sabe. Con la incertidumbre de la demanda a cuestas, la cuestión cae por su propio peso ¿qué hacemos para que la empresa sea sostenible? Porque todo está pensado para otro volumen de operación.

Downsizing implica reescalar la compañía al nuevo nivel de ventas, de modo que se recupere el punto de equilibrio. Si la caída hubiera sido de un 5, 10 o hasta 15% de las ventas, probablemente no hablaríamos de reducir la empresa.  Unos cuantos ajustes hubieran bastado. Pero si sabemos que este año cerraremos al 50% de lo que vendíamos, hay que tomar medidas más radicales para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Cómo hacer una desescalada ordenada? ¿Por dónde empezar? Mirar los Estados Financieros puede ayudarnos a elaborar un plan para el downsizing. Tendremos que acometer la tarea de revisar en detalle el Estado de Resultados para ver dónde recortamos costos y gastos, pero también deberemos analizar a fondo el Balance, pues todo re-escalamiento del negocio exige también la racionalización de activos.

En el caso de Marta, siendo una empresa de manufactura, ciertamente su costo de ventas tiene una parte variable importante: las materias primas y buena parte de la mano de obra. Pero también están los costos indirectos de fabricación, aquellos fijos que ya sea que produzcas cero o un millón igual están ahí; así, si tenía tres supervisores probablemente tenga que quedarse con uno, el más productivo, o con ninguno y reemplazarlos por una buena cámara y controles aleatorios del jefe de planta. Lo que se pueda tercerizar y variabilizar hay que hacerlo a la brevedad. No hay recetas pre elaboradas, pero hay que ponerle cabeza y actuar con celeridad.

Luego tenemos que mirar los gastos de ventas. Si un ejecutivo comercial es capaz de llevar de 25 a 30 cuentas, habrá que balancear la carga para que lleve 30, y reducir al resto, y si el gerente comercial no llevaba ninguna, de pronto es el momento de que se remangue y empiece a hacerlo. Si invertíamos en promoción y publicidad a través de diversos medios, hay que priorizar para quedarnos con los que sabemos que tienen mayor retorno. Es la ocasión de quitar la grasa y el gasto insulso. Prescindir de todo aquello que, o no aporta valor o al menos dudamos de que lo haga.

Cuando tocamos el nivel del gasto administrativo, el Gerente Administrativo Financiero de Marta defendió con uñas y dientes todo su aparato. Mi experiencia es que justamente es aquí donde más “grasa” se acumula. Con qué facilidad comenzamos a llenarnos de asistentes y justificamos otro y otro más. Los contadores suelen ser insaciables por ese lado: nunca tienen suficientes analistas como los que parece que les hacen falta. Pero también ahí se puede dimensionar la carga de trabajo. ¿Cuántos documentos procesan al día? ¿Cuántos documentos es capaz de procesar esta persona? Además, hay que ponerle el ojo a tanto gasto menudo que se va colando por aquí y por allá: no olvidemos que muchos pocos hacen mucho. Y una vez más ¿hay algo que pueda tercerizar o variabilizar en los gastos administrativos?

Todo esto hay que hacerlo con prontitud, no podemos permitirnos displicencia alguna en esta labor. No tenemos semanas ni meses, son cosas que hay que hacer de ayer para hoy, porque está en juego la vida de la empresa. Se muere por falta de flujo y sólo con medidas oportunas podemos parar la hemorragia.En el siguiente artículo hablaremos del balance y la racionalización de activos.

El presupuesto sí importa

Durante varios años, Lorenzo argüía con su gente que eso de elaborar un presupuesto anual para la empresa era una pérdida de tiempo. Según decía, eran horas y horas dedicadas a hacer unos números que jamás se cumplirían y, además, ¿para qué lo necesitaban si seguían creciendo todos los años y sin necesidad de tanta planificación ni presupuesto? La empresa de Lorenzo brindaba servicios a otras empresas y, como casi no había competencia, no requería mayor esfuerzo para conseguir clientes.

Crear tu propia competencia

Pero pasó lo que suele pasar. Un buen día uno de sus más leales colaboradores le dijo que dejaba la empresa para emprender nuevos retos. Y a las pocas semanas se enteraba de que tres de sus clientes ya no los contratarían, porque serían atendidos por otra compañía cuyo nombre a Lorenzo ni le sonaba. ¿De quién era la nueva empresa que ofertaba exactamente los mismos servicios que Lorenzo? Ya se imaginará el lector: el que estaba al frente no era otro que el antiguo y “leal” colaborador. No habían pasado dos años cuando Lorenzo se encontró que otras dos personas de su entorno habían hecho exactamente lo mismo. 

Las ventas se caen

Con la competencia vino el frenazo del crecimiento y la baja de tarifas, que había sido el argumento de los hasta hace poco colaboradores para llevarse parte de la cartera de clientes. Preocupado por el bajón en ventas, y con la caja muy ajustada, por primera vez Lorenzo comenzó a proyectarse al futuro y ver qué hacía para revertir la situación. Su hermano y socio sugirió, como había hecho otras tantas veces, que prepararan un presupuesto detallado de la empresa, más aún cuando el nuevo año recién arrancaba.

Descubrir el presupuesto

Ayudados por un consultor, Lorenzo y su hermano fueron estructurando el presupuesto anual. Partieron de hacer una proyección detallada de las ventas: la cartera que tenían, la cartera a la que podían llegar, los servicios que serían capaces de vender a cada cliente, etc. Luego se metieron a fondo a revisar los costos de los cuatro servicios que brindaban, replanteando los precios de cada uno y viendo la capacidad de atención que tenían para optimizar su uso. El tercer paso fue recortar todo lo posible los gastos de la estructura administrativa. Por primera vez en diez años calcularon el punto de equilibrio de la empresa y vieron cuál era el mínimo que debían vender para no perder plata (a propósito ¿sabe el lector cuál es el punto de equilibrio de su empresa?). Esto los llevó a revisar nuevamente el forecastde ventas (la proyección) y a subir las metas. Hasta que cerraron por primera vez su presupuesto anual.

Una herramienta de control y exigencia

Cada lunes Lorenzo y su hermano revisaban con su equipo las metas de venta, las captaciones de nuevos clientes, los costos de los servicios, los gastos extra que se habían generado, etc. Y al cierre de mes cruzaban estas cifras con las del presupuesto, para ver cómo iban con las metas que se habían planteado, controlar que se estuvieran cumpliendo y hacer las correcciones necesarias en caso que no fuera así. Los resultados de todo ese esfuerzo no se hicieron esperar: la empresa volvió a crecer como antaño, con precios más competitivos gracias a tener costos más eficientes. El mismo Lorenzo se sentía sorprendido de lo retador que había resultado, del ritmo que le había puesto a su gente y de los buenos resultados obtenidos.

Una meta es un sueño, pero con un plazo límite

Lo que Lorenzo experimentó no son más que las consecuencias positivas de haber hecho un presupuesto a conciencia. A las empresas les pasa lo que a los deportistas: si no nos ponemos metas, siempre estaremos por detrás de lo que somos capaces de alcanzar y siempre por debajo de nuestra capacidad de esfuerzo máximo, porque todos tendemos a lo más cómodo. Además de cuantificarlas, esas metas deben tener un plazo, para que sean realistas. Napoleon Hill decía que “a goal is a dream with a deadline” una meta es un sueño, pero con un plazo límite. Los plazos que impone una competición ayudan a que el deportista se exija y entrene a diario, viendo si consigue las marcas necesarias para llegar preparado a la olimpiada. Un presupuesto bien hecho nos lleva a exigirnos, a imponer un ritmo competitivo a nuestra empresa, que da salud a la organización y la mantiene en forma.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, enero de 2019

Incentivos bien pensados

Marco y sus socios tenían una distribuidora. En los últimos dos años habían crecido mucho, de modo que tuvieron que adquirir tres camiones adicionales a los tres que ya tenían para cubrir una extensa zona y llegar a toda la cartera de clientes. Sin embargo, algunos cambios en la legislación del país que favorecieron a la competencia informal, habían hecho que los márgenes se les ajustaran, estaban sobre apalancados por la compra de activos y necesitaban elevar las ventas y realizar mejoras operativas para volver a ser rentables.

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El proveedor también importa

Cecilia empezó en un huarique, de esos que te encuentras al doblar la esquina. Ahora tenía varios restaurantes, una marca reconocida y un público fiel que acudía a sus locales. El negocio andaba en azul y las cosas caminaban bien por el lado económico. En el lado operativo, había conseguido un par de chefs muy buenos a los que se había encargado de alinear con su propuesta comercial y ellos fueron luego los formadores de los chefs de sus otros restaurantes. Sin embargo una de las cosas que más satisfacción le daba era su relación con Pedro.

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La solución casi perfecta

Llevaban poco más de un año de operación y Alba estaba contenta. La planta, enclava a las afueras de una pequeña población rural, procesaba diariamente decenas de toneladas de frutas y vegetales frescos con las que atendían a diversos supermercados de las grandes ciudades. Empezaron con unas pocas operarias y al poco tiempo tenía cerca de cien personas trabajando con ella.

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