Una crisis siempre tiene la ventaja de poner en evidencia todas las ineficiencias de nuestras organizaciones. Pasa como con un río caudaloso que, de pronto, debe afrontar una sequía que hace que bajen las aguas: aparecen obstáculos que no se veían porque antes estaban cubiertos por la abundancia. Cuando las cosas van bien y el mercado tira de nuestras empresas sin mayor esfuerzo, es sencillo apoltronarse y hacer lo mínimo indispensable. El problema viene cuando el mercado, como en el caso de esta crisis, se contrae.

En los meses pasados, todos hemos hecho esfuerzos por sobrevivir al golpe económico que ha significado esta crisis sanitaria. ¿Qué gerente o ejecutivo no ha tenido que hacer algún tipo de ajustes en su compañía? Todo con el afán de garantizar la sostenibilidad de sus empresas, tratando de recuperar el punto de equilibrio, para sobrevivir a una demanda contraída. Algunos cambios eran evidentes y quedaron al descubierto al bajar las aguas. Sin embargo, hay empresas que descubrieron no sólo maneras de ser más eficientes para mantenerse a flote, sino que ahora son más rentables que antes de la crisis. ¿Cómo ha sido posible esto?

Algo que se pone en evidencia con las vacas flacas, es dónde están esos “kilos de más” en nuestras organizaciones. Es muy fácil justificar que necesitamos una oficina más grande, que requerimos un estacionamiento, que la empresa nos pague tales o cuales gastos o que nos hace falta un asistente para organizarnos la vida. Toda esa “grasa” se acaba cuando hay que ajustarse el cinturón. Los recortes de las gollerías de los ejecutivos son una de las primeras cosas que deberíamos plantearnos para ser más eficientes. Las organizaciones que lo han hecho no sólo han logrado ahorros considerables, sino un cambio cultural en sus ejecutivos, ayudando a que sean más austeros y conscientes con los recursos de la empresa. Hace pocos días atrás, los directivos de una conocida compañía de head-hunting me comentaban cómo la pandemia los ha llevado a plantearse muchos temas de austeridad (viajes, viáticos, asistentes, etc.). Así, entre otros, han propuesto a la matriz dejar sus lujosas oficinas y tener solamente un co-working para reuniones con clientes y candidatos.

Las empresas de servicios profesionales han sido más propensas a hacer eficiencias que las empresas fabricantes o manufactureras. Un menor uso de activos fijos y la posibilidad de adaptarse al canal digital han permitido, a este tipo de empresas, mayor flexibilidad y adecuación a los nuevos requerimientos de los clientes. La exigencia del trabajo remoto les ha permitido centrarse en aquellos puestos que aportan valor a la organización, permitiendo a su vez una mayor personalización del servicio a los clientes.

Las compañías fabricantes o manufactureras no lo han tenido tan sencillo. Algunas han sabido reaccionar rápidamente rediseñando sus procesos, eliminando aquellos que eran redundantes, automatizando o tercerizando los mismos, consiguiendo con esto eficiencias considerables. El problema con que han tenido que lidiar algunas es afrontar una capacidad ociosa que no pueden contraer, salvo que vendan activos fijos. Si esos activos fueron adquiridos mediante deuda financiera, tendremos la doble dificultad de la capacidad ociosa y encima tener que pagar el servicio de la deuda. ¿Vender activos? Mal momento para liquidar inmuebles, maquinarias, equipos, etc., por muy nuevos que estén. Probablemente consigamos tan sólo una fracción de lo que valían.

En muchas compañías se ha acudido a las reducciones de personal, como una medida casi inmediata de recortar gastos. Es cierto que en el corto plazo probablemente se consiga la reducción que la organización buscaba. Pero, cuando esas reducciones de personal no han ido precedidas de los esfuerzos necesarios de la empresa para ajustar primero otros costos, terminan afectando negativamente a la cultura de los que quedan. En cambio, cuando esas reducciones no han sido el primer recurso y se han dado en colaboradores que no eran críticos para la empresa (no poseían el know how del negocio o no aportaban tanto valor con lo que hacían), a los que además se ha dado oportunidades de recolocarse o reconvertirse, esta medida ha tenido un efecto positivo sobre los colaboradores que mantienen sus puestos. 

Si, además, la empresa ha tomado medidas para proporcionar medicamentos o aparatos médicos a su personal, sin tener obligación de hacerlo, para atender cualquier emergencia de COVID-19 en ellos o sus familias, lo que han conseguido estas organizaciones es colaboradores mucho más identificados con la empresa. Conozco de primera mano varios casos en los que, si bien esas empresas tienen de 10 a 15% menos de personal que hace unos meses, su preocupación e involucramiento con sus colaboradores ha sido tal, que ha hecho que su gente esté mucho más identificada y sea más productiva que antes de la pandemia.Estos cambios no son coyunturales, sino que están siendo incorporados a la cultura y al modelo de negocio de aquellas empresas que han sabido adaptarse a esta nueva realidad. Eso explica que, con la recuperación gradual de la demanda, estas compañías estén siendo no sólo más eficientes sino más rentables que antes de la pandemia.

Artículo originalmente publicado en la revista Semana Económica (8 de noviembre de 2020)