Juan Pablo llevaba poco menos de un año como gerente financiero de una empresa de servicios de consultoría y, a pesar de sus esfuerzos por poner orden, sentía que lo que generaban no le alcanzaba para nada. El final de mes era una angustia continua: los cuatro socios principales exigiendo todas las prebendas a las que estaban acostumbrados, los empleados requiriendo sus sueldos, los proveedores tocando la puerta y, lo peor de todo, la preocupación de amortizar las deudas con los bancos para no acabar en la lista negra. ¿Cómo poner un poco de orden y planificación a una empresa que gasta más de lo que puede y genera menos de lo que debe? No veía nada sencillo explicar a los socios la situación financiera. Cada vez que lo intentaba se negaban a mirar los números. “Pide un préstamo”, “exige más línea” solían decirle cuando argumentaba que no llegaban a fin de mes.

Soltar las bombas

Aquella mañana, cuando tenía reunión con los socios, decidió cambiar de estrategia. Empezaría primero por soltar las bombas y después recoger a los muertos: “Señores, nuestro margen neto no llega ni a uno por ciento, mientras la competencia tiene entre diez y doce por ciento y tenemos una estructura muy pesada, porque estamos llenos de costos fijos que ni siquiera son parte del negocio”, mientras decía esta frase mostraba un gráfico con la estructura de costos y los márgenes de otros dos competidores importantes. “¿Qué es eso de estructura muy pesada?” preguntó uno. Juan Pablo respondió: “con todo respeto, que pagamos el chofer de tu suegra, las dos asistentes de cada uno de ustedes, la mucama de la mujer de Pedro, los camionetones de Manuel y Juan, las abultadas cuentas de restaurantes y hoteles de los cuatro, y que estamos en una oficina tres veces el tamaño de lo que necesitamos”.

Viene lo peor

Cuando estaban a punto de fusilarlo, soltó la segunda bomba: “Pero eso no es lo peor, pues además tenemos casi diez veces el nivel de deuda que deberíamos tener para el tamaño de nuestra operación y, para pagarla, destinaremos todos los flujos que generemos al menos los siguientes ocho años” Mientras decía esto mostraba un gráfico sencillo que recogía las necesidades de caja, los créditos a los clientes, las existencias, los préstamos a los empleados, las otras cuentas por cobrar y les restaba a estos montos los créditos de los proveedores, los sueldos y beneficios que tenían por pagar y otros pasivos de corto plazo: la diferencia daba como resultado las necesidades operativas de fondos (NOF). “Pero ¿y dónde están las deudas financieras?, ¿por qué no las pones en lo que tenemos que pagar?”, “porque precisamente las NOF deberían darme el nivel de deuda financiera que requeriría tomar. Pero si miran el siguiente gráfico la deuda financiera es diez veces las necesidades operativas de fondos: ¡tenemos casi diez veces el nivel de apalancamiento que deberíamos tener!”.

La planificación financiera y el nivel de deuda

Si bien el nivel de deuda financiera es una decisión que compete a los accionistas y directivos de una empresa (puedo decidir trabajar con más dinero propio o con más dinero de los bancos), eso no quita que haya una cierta razonabilidad en el nivel de deuda que deba manejar la empresa. Si tomamos deuda a corto plazo, debería ser para cubrir las necesidades operativas de fondos y al menos ser próxima en monto a esas necesidades. Si tomamos deuda a largo plazo, lo usual será que esté dirigida a financiar activos fijos que la empresa requiere y por tanto debería ser similar en monto a los activos que adquiramos. No es una regla fija, pero es lo usual, pues rara vez los accionistas meten la mano al bolsillo para poner más capital, más bien se trabaja reinvirtiendo las utilidades que genera la empresa y tomando deuda financiera. La clave de una buena planificación financiera es mirar no sólo al Estado de Resultados sino también al Balance, de modo que la estructura deuda/capital sea sana, es decir no tengamos una deuda financiera que termine comiéndose todos los flujos de la empresa.

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 2 de octubre de 2018