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Downsizing (II)

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Hace unas semanas atrás hablábamos de cómo las circunstancias actuales han llevado a muchas empresas a hacer downsizing, es decir a reescalar la compañía en función al nuevo nivel de ventas esperado para los siguientes meses. Sabemos que no todos los sectores tendrán la misma capacidad de recuperación, algunos verán un lento retorno de la demanda, lo que podría llevar a la empresa a operar debajo del punto de equilibrio y, tarde o temprano, conllevaría la quiebra del negocio.

Hacer downsizing es reestructurar la empresa para colocarla nuevamente en punto de equilibrio. Hay tres pasos básicos para el downsizing:

  1. Reajustar los costos
  2. Racionalizar activos
  3. Redimensionar la deuda

El primer punto lo desarrollamos en el artículo anterior. A modo de resumen, el primer movimiento es atacar los costos y gastos, especialmente los fijos, aquellos egresos estructurales que, ya sea que vendamos cero o un millón, seguirán estando ahí. Atacar los costos y gastos fijos garantiza una operación más ligera, que sea soportable con un menor nivel de ventas. Hablemos ahora de los otros dos aspectos que son necesarios en el downsizing.

Racionalizar el Activo

Las necesidades operativas de fondos son usualmente proporcionales a las ventas, por lo que se moverán hacia arriba o hacia abajo en función a nuestro movimiento comercial. Así, una contracción de la demanda, requerirá de un menor capital de trabajo. Si vendíamos cien mil soles al mes y financiábamos a treinta días a nuestros clientes, y ahora vendemos cincuenta mil soles y financiamos el mismo plazo, estaremos financiando el 50% de lo que financiábamos antes. Deberemos cobrar la otra mitad y recuperar ese capital de trabajo.

Lo mismo con los inventarios: si teníamos el equivalente a un mes de ventas en existencias para atender la demanda mensual y ahora las ventas son la mitad, probablemente requeriremos la mitad de inventarios que antes. Por tanto, será necesario bajar el nivel de inventarios y recuperar ese dinero para poder hacer frente a los pasivos. Algo similar ocurrirá probablemente con las otras cuentas del Activo Corriente.

Este “recuperar capital de trabajo” no se da de la noche a la mañana y requerirá esfuerzo e iniciativa de nuestra parte. El programa “Reactiva” puesto en marcha por el Estado será una buena ayuda para cobrar a nuestros clientes, por ejemplo. Pero hay otras partidas, como la de inventarios, que puede costar más reducir para llegar a un nivel manejable. ¿Qué pasa si la coyuntura nos sorprendió en media campaña, como ha pasado a todas las empresas de suministros escolares? Es probable que se encontraran con muy elevados inventarios, pues el 80% de su venta se concentra en los meses de verano. En dichos casos no será sencillo reducir las existencias y habrá que aguzar la imaginación y ser muy creativos para conseguirlo.

El otro gran aspecto es la racionalización del Activo Fijo o Activo No Corriente. Mirando los inmuebles, maquinaria y equipos a detalle descubriremos, con bastante probabilidad, que podemos prescindir de parte de esos activos y seguir operando con normalidad, bajo la nueva escala del negocio. Tenemos tal vez maquinaria o equipos que no se usan (ni se usarán en un mediano-largo plazo) y que no deja de ser dinero inmovilizado del que no obtenemos rentabilidad. Puede ser la ocasión de prescindir de ellos para recuperar esos recursos. 

¿Qué ocurre si nuestro taller está en un terreno que se ha revaluado y cuesta mil dólares el m2 cuando resulta que podríamos estar en otro terreno de quinientos dólares el m2? También podría ser el caso que la oficina en la que nos encontramos, aunque sea propia, se nos ha quedado grande porque estamos operando con la mitad de la gente. Pueden surgir muchas iniciativas: alquilar o vender la otra mitad, vender esa oficina y mudarse a otra alquilada de menor tamaño, hacer un lease-back de la oficina y rescatarla en el largo plazo, etc. Como se ve, el asunto con la racionalización de activos es no tener dinero inmovilizado, que no produce.

Redimensionar la Deuda Financiera

El dinero proveniente de la racionalización de activos no se debería usar para gasto corriente, porque estaríamos “comiéndonos el activo” como suele decirse coloquialmente. Lo ideal es usarlo para bajar los pasivos, de modo especial la deuda financiera que mantenemos con bancos y otras entidades similares, y para reinvertir en cosas que generen valor al negocio.

Por lo general, una empresa mínimamente ordenada mantiene un ratio Deuda/Patrimonio similar de un año a otro, incluso aunque no se lo haya propuesto como una política. Esto suele deberse a que los bancos ponen límites al nivel de endeudamiento (frenando la toma de más deuda) o a que, por prudencia o aversión, el dueño o gerente no está dispuesto a apalancar más la empresa. Un año de pérdidas afectará el Patrimonio, reduciéndolo, y provocando que suba el ratio Deuda/Patrimonio. Luego, será conveniente que usemos parte del dinero proveniente de la racionalización de activos en bajar los niveles de deuda, de modo que mantengamos el apalancamiento de nuestra empresa en niveles razonables.No resulta una labor sencilla hacer el downsizing de una empresa, por las diversas aristas que presenta, pero es una labor imprescindible para seguir siendo viables. Admitir que tenemos que “achicarnos” no suele ser muy alentador, pero significa que hemos sido capaces de conocer y controlar las variables y riesgos del negocio en el que estamos, y que sabemos movernos dentro de esos parámetros para salir luego fortalecidos.

Artículo originalmente publicado en «Mercados & Regiones»

Downsizing (I): por dónde empezar

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En las últimas semanas Marta ha visto cómo iban cayéndose los pedidos uno tras otro. Su empresa manufactura productos de alta calidad que exporta a Estados Unidos, Europa y Asia. Este parecía un año bueno, con excelentes perspectivas de crecimiento. Hoy la realidad es otra. Aunque Marta le ponga todo el empuje y ánimo de siempre, sabe que no va a vender más. Según sus previsiones colocará el 50% de lo que hizo el 2019.

Pero lo peor no es eso. Por el tipo de producto al que se dedica, sabe que la demanda no se reactivará sino lentamente. Con suerte el 2021 podrá llegar a un 70% de lo que solía vender, y el 2022 quién sabe. Con la incertidumbre de la demanda a cuestas, la cuestión cae por su propio peso ¿qué hacemos para que la empresa sea sostenible? Porque todo está pensado para otro volumen de operación.

Downsizing implica reescalar la compañía al nuevo nivel de ventas, de modo que se recupere el punto de equilibrio. Si la caída hubiera sido de un 5, 10 o hasta 15% de las ventas, probablemente no hablaríamos de reducir la empresa.  Unos cuantos ajustes hubieran bastado. Pero si sabemos que este año cerraremos al 50% de lo que vendíamos, hay que tomar medidas más radicales para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Cómo hacer una desescalada ordenada? ¿Por dónde empezar? Mirar los Estados Financieros puede ayudarnos a elaborar un plan para el downsizing. Tendremos que acometer la tarea de revisar en detalle el Estado de Resultados para ver dónde recortamos costos y gastos, pero también deberemos analizar a fondo el Balance, pues todo re-escalamiento del negocio exige también la racionalización de activos.

En el caso de Marta, siendo una empresa de manufactura, ciertamente su costo de ventas tiene una parte variable importante: las materias primas y buena parte de la mano de obra. Pero también están los costos indirectos de fabricación, aquellos fijos que ya sea que produzcas cero o un millón igual están ahí; así, si tenía tres supervisores probablemente tenga que quedarse con uno, el más productivo, o con ninguno y reemplazarlos por una buena cámara y controles aleatorios del jefe de planta. Lo que se pueda tercerizar y variabilizar hay que hacerlo a la brevedad. No hay recetas pre elaboradas, pero hay que ponerle cabeza y actuar con celeridad.

Luego tenemos que mirar los gastos de ventas. Si un ejecutivo comercial es capaz de llevar de 25 a 30 cuentas, habrá que balancear la carga para que lleve 30, y reducir al resto, y si el gerente comercial no llevaba ninguna, de pronto es el momento de que se remangue y empiece a hacerlo. Si invertíamos en promoción y publicidad a través de diversos medios, hay que priorizar para quedarnos con los que sabemos que tienen mayor retorno. Es la ocasión de quitar la grasa y el gasto insulso. Prescindir de todo aquello que, o no aporta valor o al menos dudamos de que lo haga.

Cuando tocamos el nivel del gasto administrativo, el Gerente Administrativo Financiero de Marta defendió con uñas y dientes todo su aparato. Mi experiencia es que justamente es aquí donde más “grasa” se acumula. Con qué facilidad comenzamos a llenarnos de asistentes y justificamos otro y otro más. Los contadores suelen ser insaciables por ese lado: nunca tienen suficientes analistas como los que parece que les hacen falta. Pero también ahí se puede dimensionar la carga de trabajo. ¿Cuántos documentos procesan al día? ¿Cuántos documentos es capaz de procesar esta persona? Además, hay que ponerle el ojo a tanto gasto menudo que se va colando por aquí y por allá: no olvidemos que muchos pocos hacen mucho. Y una vez más ¿hay algo que pueda tercerizar o variabilizar en los gastos administrativos?

Todo esto hay que hacerlo con prontitud, no podemos permitirnos displicencia alguna en esta labor. No tenemos semanas ni meses, son cosas que hay que hacer de ayer para hoy, porque está en juego la vida de la empresa. Se muere por falta de flujo y sólo con medidas oportunas podemos parar la hemorragia.En el siguiente artículo hablaremos del balance y la racionalización de activos.

¿Tiene la empresa los activos imprescindibles?

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La empresa iba de maravilla. Los últimos años habían crecido por encima del quince por ciento anual, los clientes estaban contentos y Carlos no podía sentirse más satisfecho de cómo iban las cosas. Hacía poco había mudado su pequeña planta a un local mucho más grande y, de su último viaje a Europa, se trajo una máquina que automatizaba una de las operaciones para fabricar sus productos, que pensaba que le ayudaría mucho para hacer volúmenes mayores. Tenía un almacén repleto de existencias, así podía atender todo lo que sus clientes solicitaran. Se acababa de comprar una carísima camioneta y tenía un par de asistentes personales para resolver todos sus problemas con comodidad.

Una quiebra inesperada

Carlos tenía un convenio con un agente distribuidor exclusivo, que es el que colocaba sus productos en el mercado. Varias personas le habían advertido que aquel distribuidor, a pesar de ser muy grande, no iba nada bien, pero él no había hecho mucho caso pensando que aquella empresa, al ser parte de un importante grupo, era imposible que quebrara… hasta que quebró. Comenzaron a estirarle el pago de las facturas, cambiaban de personal con mucha frecuencia, los clientes llamaban a quejarse porque no les llegaban a tiempo los pedidos y comenzaban a comprar producto chino, etc. Cuando Carlos quiso reaccionar ya era muy tarde. El distribuidor había quebrado y fue adquirido por otra empresa más grande a la que sus productos no le interesaban. De la noche a la mañana, se encontró sin tener cómo colocar sus existencias en el mercado.

La liquidez aprieta

Al no tener ventas, comenzó a sentir la falta de caja. Intentó retomar el mercado con otros distribuidores, pero como en el pasado los había dejado de lado, todos tenían productos de la competencia y no le daban espacio para los suyos. Tuvo que contratar su propia fuerza de ventas para tratar de recuperar clientes. El antiguo distribuidor le debía varios meses de facturas y cobrarlas, aún con los nuevos dueños, iba a tomar un buen tiempo. Los proveedores comenzaron a juntarse a sus puertas, reclamando que les pagaras. Las cuotas de la carísima máquina alemana, de la que no usaba ni un diez por ciento, se le comenzaron a vencer sin poder pagarlas. Lo mismo le pasaba con el nuevo y amplísimo local, comprado con un crédito bancario y del que ocupaban apenas un tercio, cuyas cuotas impagas le valieron que el banco lo reportara con problemas potenciales al sistema financiero. Como decía Carlos: “ya me pusieron la cruz”. Cada vez que entraba a su almacén tenía ganas de llorar: ahí estaban las estanterías, repletas de miles de productos que representaban muchísimo dinero inmovilizado.

¿Por qué esperar a las vacas flacas?

Quisiera decir que el caso de Carlos es una excepción, pero no: lo he visto suceder con demasiada frecuencia. Cuando las cosas van bien y la empresa está boyante, pareciera que pasan desapercibidas todas las ineficiencias, nadie mira los activos sub utilizados, ni en dinero inmovilizado, ni en el exceso de personal, ni nada. Es como si tuvieran una venda en los ojos. ¿Por qué hay que esperar a las vacas flacas para hacerlo? Al margen del error comercial de estar expuesto a un único distribuidor, miremos las poco reflexivas decisiones de Carlos: ¿Para qué comprar una carísima máquina de la que solo usas el 10%? ¿tiene sentido un local en una zona cara que está 70% desocupado? ¿realmente necesita dos asistentes? ¿tiene las existencias estrictamente necesarias o están sobredimensionadas?

Todas estas decisiones deberían haberse planificado desde un punto de vista financiero, porque afectan el flujo de la empresa y deben estar alineadas con el tamaño y el nivel de crecimiento de la empresa. Gastar por gastar, aunque se tenga en algún momento el dinero, no tiene sentido. Pienso que al menos el empresario o dueño debería medir periódicamente el ROE (retorno sobre el capital) y el ROA (retorno sobre activos), para saber si el dinero y los activos en los que se invierte tienen un rendimiento razonable, y no contentarse con mirar sólo la rentabilidad sobre ventas (ROS), que es lo único en lo que usualmente se fijan.

Originalmente publicada en la Revista Mercados & Regiones, agosto de 2019

Photo by John Fornander on Unsplash

El presupuesto sí importa

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Durante varios años, Lorenzo argüía con su gente que eso de elaborar un presupuesto anual para la empresa era una pérdida de tiempo. Según decía, eran horas y horas dedicadas a hacer unos números que jamás se cumplirían y, además, ¿para qué lo necesitaban si seguían creciendo todos los años y sin necesidad de tanta planificación ni presupuesto? La empresa de Lorenzo brindaba servicios a otras empresas y, como casi no había competencia, no requería mayor esfuerzo para conseguir clientes.

Crear tu propia competencia

Pero pasó lo que suele pasar. Un buen día uno de sus más leales colaboradores le dijo que dejaba la empresa para emprender nuevos retos. Y a las pocas semanas se enteraba de que tres de sus clientes ya no los contratarían, porque serían atendidos por otra compañía cuyo nombre a Lorenzo ni le sonaba. ¿De quién era la nueva empresa que ofertaba exactamente los mismos servicios que Lorenzo? Ya se imaginará el lector: el que estaba al frente no era otro que el antiguo y “leal” colaborador. No habían pasado dos años cuando Lorenzo se encontró que otras dos personas de su entorno habían hecho exactamente lo mismo. 

Las ventas se caen

Con la competencia vino el frenazo del crecimiento y la baja de tarifas, que había sido el argumento de los hasta hace poco colaboradores para llevarse parte de la cartera de clientes. Preocupado por el bajón en ventas, y con la caja muy ajustada, por primera vez Lorenzo comenzó a proyectarse al futuro y ver qué hacía para revertir la situación. Su hermano y socio sugirió, como había hecho otras tantas veces, que prepararan un presupuesto detallado de la empresa, más aún cuando el nuevo año recién arrancaba.

Descubrir el presupuesto

Ayudados por un consultor, Lorenzo y su hermano fueron estructurando el presupuesto anual. Partieron de hacer una proyección detallada de las ventas: la cartera que tenían, la cartera a la que podían llegar, los servicios que serían capaces de vender a cada cliente, etc. Luego se metieron a fondo a revisar los costos de los cuatro servicios que brindaban, replanteando los precios de cada uno y viendo la capacidad de atención que tenían para optimizar su uso. El tercer paso fue recortar todo lo posible los gastos de la estructura administrativa. Por primera vez en diez años calcularon el punto de equilibrio de la empresa y vieron cuál era el mínimo que debían vender para no perder plata (a propósito ¿sabe el lector cuál es el punto de equilibrio de su empresa?). Esto los llevó a revisar nuevamente el forecastde ventas (la proyección) y a subir las metas. Hasta que cerraron por primera vez su presupuesto anual.

Una herramienta de control y exigencia

Cada lunes Lorenzo y su hermano revisaban con su equipo las metas de venta, las captaciones de nuevos clientes, los costos de los servicios, los gastos extra que se habían generado, etc. Y al cierre de mes cruzaban estas cifras con las del presupuesto, para ver cómo iban con las metas que se habían planteado, controlar que se estuvieran cumpliendo y hacer las correcciones necesarias en caso que no fuera así. Los resultados de todo ese esfuerzo no se hicieron esperar: la empresa volvió a crecer como antaño, con precios más competitivos gracias a tener costos más eficientes. El mismo Lorenzo se sentía sorprendido de lo retador que había resultado, del ritmo que le había puesto a su gente y de los buenos resultados obtenidos.

Una meta es un sueño, pero con un plazo límite

Lo que Lorenzo experimentó no son más que las consecuencias positivas de haber hecho un presupuesto a conciencia. A las empresas les pasa lo que a los deportistas: si no nos ponemos metas, siempre estaremos por detrás de lo que somos capaces de alcanzar y siempre por debajo de nuestra capacidad de esfuerzo máximo, porque todos tendemos a lo más cómodo. Además de cuantificarlas, esas metas deben tener un plazo, para que sean realistas. Napoleon Hill decía que “a goal is a dream with a deadline” una meta es un sueño, pero con un plazo límite. Los plazos que impone una competición ayudan a que el deportista se exija y entrene a diario, viendo si consigue las marcas necesarias para llegar preparado a la olimpiada. Un presupuesto bien hecho nos lleva a exigirnos, a imponer un ritmo competitivo a nuestra empresa, que da salud a la organización y la mantiene en forma.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, enero de 2019

La planificación financiera y el apalancamiento de la empresa

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Juan Pablo llevaba poco menos de un año como gerente financiero de una empresa de servicios de consultoría y, a pesar de sus esfuerzos por poner orden, sentía que lo que generaban no le alcanzaba para nada. El final de mes era una angustia continua: los cuatro socios principales exigiendo todas las prebendas a las que estaban acostumbrados, los empleados requiriendo sus sueldos, los proveedores tocando la puerta y, lo peor de todo, la preocupación de amortizar las deudas con los bancos para no acabar en la lista negra. ¿Cómo poner un poco de orden y planificación a una empresa que gasta más de lo que puede y genera menos de lo que debe? No veía nada sencillo explicar a los socios la situación financiera. Cada vez que lo intentaba se negaban a mirar los números. “Pide un préstamo”, “exige más línea” solían decirle cuando argumentaba que no llegaban a fin de mes.

Soltar las bombas

Aquella mañana, cuando tenía reunión con los socios, decidió cambiar de estrategia. Empezaría primero por soltar las bombas y después recoger a los muertos: “Señores, nuestro margen neto no llega ni a uno por ciento, mientras la competencia tiene entre diez y doce por ciento y tenemos una estructura muy pesada, porque estamos llenos de costos fijos que ni siquiera son parte del negocio”, mientras decía esta frase mostraba un gráfico con la estructura de costos y los márgenes de otros dos competidores importantes. “¿Qué es eso de estructura muy pesada?” preguntó uno. Juan Pablo respondió: “con todo respeto, que pagamos el chofer de tu suegra, las dos asistentes de cada uno de ustedes, la mucama de la mujer de Pedro, los camionetones de Manuel y Juan, las abultadas cuentas de restaurantes y hoteles de los cuatro, y que estamos en una oficina tres veces el tamaño de lo que necesitamos”.

Viene lo peor

Cuando estaban a punto de fusilarlo, soltó la segunda bomba: “Pero eso no es lo peor, pues además tenemos casi diez veces el nivel de deuda que deberíamos tener para el tamaño de nuestra operación y, para pagarla, destinaremos todos los flujos que generemos al menos los siguientes ocho años” Mientras decía esto mostraba un gráfico sencillo que recogía las necesidades de caja, los créditos a los clientes, las existencias, los préstamos a los empleados, las otras cuentas por cobrar y les restaba a estos montos los créditos de los proveedores, los sueldos y beneficios que tenían por pagar y otros pasivos de corto plazo: la diferencia daba como resultado las necesidades operativas de fondos (NOF). “Pero ¿y dónde están las deudas financieras?, ¿por qué no las pones en lo que tenemos que pagar?”, “porque precisamente las NOF deberían darme el nivel de deuda financiera que requeriría tomar. Pero si miran el siguiente gráfico la deuda financiera es diez veces las necesidades operativas de fondos: ¡tenemos casi diez veces el nivel de apalancamiento que deberíamos tener!”.

La planificación financiera y el nivel de deuda

Si bien el nivel de deuda financiera es una decisión que compete a los accionistas y directivos de una empresa (puedo decidir trabajar con más dinero propio o con más dinero de los bancos), eso no quita que haya una cierta razonabilidad en el nivel de deuda que deba manejar la empresa. Si tomamos deuda a corto plazo, debería ser para cubrir las necesidades operativas de fondos y al menos ser próxima en monto a esas necesidades. Si tomamos deuda a largo plazo, lo usual será que esté dirigida a financiar activos fijos que la empresa requiere y por tanto debería ser similar en monto a los activos que adquiramos. No es una regla fija, pero es lo usual, pues rara vez los accionistas meten la mano al bolsillo para poner más capital, más bien se trabaja reinvirtiendo las utilidades que genera la empresa y tomando deuda financiera. La clave de una buena planificación financiera es mirar no sólo al Estado de Resultados sino también al Balance, de modo que la estructura deuda/capital sea sana, es decir no tengamos una deuda financiera que termine comiéndose todos los flujos de la empresa.

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 2 de octubre de 2018

Activos que son pasivos

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Recuerdo la situación de una empresa de manufactura, cuya inmensa y desvencijada planta ocupa un espectacular terreno en una céntrica avenida: aquel solar podía albergar cualquier otra cosa más rentable que toda la vieja maquinaria que seguía funcionando ahí. Es más, probablemente toda la empresa no vale ni la tercera parte del terreno que ocupa. Basta tomar en cuenta el costo de oportunidad de alquiler de aquella propiedad para poner en evidencia que lo que da la vieja fábrica no es ni de lejos lo que aquel activo debería estar rindiendo.

En otra ocasión, una empresa se hizo de una costosa maquinaria valorada en cientos de miles de dólares para atender a un cliente. A los pocos meses estaba arrumada en uno de sus almacenes. Nunca hicieron una evaluación a fondo, se echaron un par de números gruesos, se fiaron de las palabras de uno de los directivos de la empresa cliente y se decidió hacer aquella inversión “para no perder la oportunidad”. El cliente más precavido, había introducido una cláusula que le permitió liberarse del contrato cuando bajó su nivel de operación. Así que aquella inmensa maquinaria era “plata parada” que además seguía costando a la empresa, pues la había comprado endeudándose.

Otra empresa tenía en sus inventarios una cantidad de existencias que llevaban varios años en sus almacenes, sin movimiento. Como nadie quería hacerse cargo de esa papa caliente y sonaba mejor que siguiera apareciendo en sus estados financieros, nadie las tocaba. Hasta que por diversas circunstancias los dueños tuvieron que vender la empresa con prisa y todo aquel inmenso lote tuvo que ser castigado del inventario, provocando una seria pérdida de valor a la empresa. Recién entonces empezaron las lamentaciones.

Comprenderá el lector el título de estas líneas: hay activos que son pasivos, que en vez de producir un retorno terminan costando dinero o afectan el rendimiento o el valor de la compañía. Pienso que es un deber del directorio velar porque la empresa tenga los activos imprescindibles que el negocio requiere, ni más ni menos, y hacer que éstos rindan todo lo que deben rendir. Si el gerente, el directorio o ambos quieren jugar al negocio inmobiliario, a invertir en otros sectores, etc., que se haga con claridad, separando los recursos que aquella oportunidad necesita de la operación ordinaria de la empresa principal.

Originalmente publicado en Diario Gestión, 13 de junio de 2018