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Empresas más eficientes y más rentables

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Una crisis siempre tiene la ventaja de poner en evidencia todas las ineficiencias de nuestras organizaciones. Pasa como con un río caudaloso que, de pronto, debe afrontar una sequía que hace que bajen las aguas: aparecen obstáculos que no se veían porque antes estaban cubiertos por la abundancia. Cuando las cosas van bien y el mercado tira de nuestras empresas sin mayor esfuerzo, es sencillo apoltronarse y hacer lo mínimo indispensable. El problema viene cuando el mercado, como en el caso de esta crisis, se contrae.

En los meses pasados, todos hemos hecho esfuerzos por sobrevivir al golpe económico que ha significado esta crisis sanitaria. ¿Qué gerente o ejecutivo no ha tenido que hacer algún tipo de ajustes en su compañía? Todo con el afán de garantizar la sostenibilidad de sus empresas, tratando de recuperar el punto de equilibrio, para sobrevivir a una demanda contraída. Algunos cambios eran evidentes y quedaron al descubierto al bajar las aguas. Sin embargo, hay empresas que descubrieron no sólo maneras de ser más eficientes para mantenerse a flote, sino que ahora son más rentables que antes de la crisis. ¿Cómo ha sido posible esto?

Algo que se pone en evidencia con las vacas flacas, es dónde están esos “kilos de más” en nuestras organizaciones. Es muy fácil justificar que necesitamos una oficina más grande, que requerimos un estacionamiento, que la empresa nos pague tales o cuales gastos o que nos hace falta un asistente para organizarnos la vida. Toda esa “grasa” se acaba cuando hay que ajustarse el cinturón. Los recortes de las gollerías de los ejecutivos son una de las primeras cosas que deberíamos plantearnos para ser más eficientes. Las organizaciones que lo han hecho no sólo han logrado ahorros considerables, sino un cambio cultural en sus ejecutivos, ayudando a que sean más austeros y conscientes con los recursos de la empresa. Hace pocos días atrás, los directivos de una conocida compañía de head-hunting me comentaban cómo la pandemia los ha llevado a plantearse muchos temas de austeridad (viajes, viáticos, asistentes, etc.). Así, entre otros, han propuesto a la matriz dejar sus lujosas oficinas y tener solamente un co-working para reuniones con clientes y candidatos.

Las empresas de servicios profesionales han sido más propensas a hacer eficiencias que las empresas fabricantes o manufactureras. Un menor uso de activos fijos y la posibilidad de adaptarse al canal digital han permitido, a este tipo de empresas, mayor flexibilidad y adecuación a los nuevos requerimientos de los clientes. La exigencia del trabajo remoto les ha permitido centrarse en aquellos puestos que aportan valor a la organización, permitiendo a su vez una mayor personalización del servicio a los clientes.

Las compañías fabricantes o manufactureras no lo han tenido tan sencillo. Algunas han sabido reaccionar rápidamente rediseñando sus procesos, eliminando aquellos que eran redundantes, automatizando o tercerizando los mismos, consiguiendo con esto eficiencias considerables. El problema con que han tenido que lidiar algunas es afrontar una capacidad ociosa que no pueden contraer, salvo que vendan activos fijos. Si esos activos fueron adquiridos mediante deuda financiera, tendremos la doble dificultad de la capacidad ociosa y encima tener que pagar el servicio de la deuda. ¿Vender activos? Mal momento para liquidar inmuebles, maquinarias, equipos, etc., por muy nuevos que estén. Probablemente consigamos tan sólo una fracción de lo que valían.

En muchas compañías se ha acudido a las reducciones de personal, como una medida casi inmediata de recortar gastos. Es cierto que en el corto plazo probablemente se consiga la reducción que la organización buscaba. Pero, cuando esas reducciones de personal no han ido precedidas de los esfuerzos necesarios de la empresa para ajustar primero otros costos, terminan afectando negativamente a la cultura de los que quedan. En cambio, cuando esas reducciones no han sido el primer recurso y se han dado en colaboradores que no eran críticos para la empresa (no poseían el know how del negocio o no aportaban tanto valor con lo que hacían), a los que además se ha dado oportunidades de recolocarse o reconvertirse, esta medida ha tenido un efecto positivo sobre los colaboradores que mantienen sus puestos. 

Si, además, la empresa ha tomado medidas para proporcionar medicamentos o aparatos médicos a su personal, sin tener obligación de hacerlo, para atender cualquier emergencia de COVID-19 en ellos o sus familias, lo que han conseguido estas organizaciones es colaboradores mucho más identificados con la empresa. Conozco de primera mano varios casos en los que, si bien esas empresas tienen de 10 a 15% menos de personal que hace unos meses, su preocupación e involucramiento con sus colaboradores ha sido tal, que ha hecho que su gente esté mucho más identificada y sea más productiva que antes de la pandemia.Estos cambios no son coyunturales, sino que están siendo incorporados a la cultura y al modelo de negocio de aquellas empresas que han sabido adaptarse a esta nueva realidad. Eso explica que, con la recuperación gradual de la demanda, estas compañías estén siendo no sólo más eficientes sino más rentables que antes de la pandemia.

Artículo originalmente publicado en la revista Semana Económica (8 de noviembre de 2020)

Downsizing (II)

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Hace unas semanas atrás hablábamos de cómo las circunstancias actuales han llevado a muchas empresas a hacer downsizing, es decir a reescalar la compañía en función al nuevo nivel de ventas esperado para los siguientes meses. Sabemos que no todos los sectores tendrán la misma capacidad de recuperación, algunos verán un lento retorno de la demanda, lo que podría llevar a la empresa a operar debajo del punto de equilibrio y, tarde o temprano, conllevaría la quiebra del negocio.

Hacer downsizing es reestructurar la empresa para colocarla nuevamente en punto de equilibrio. Hay tres pasos básicos para el downsizing:

  1. Reajustar los costos
  2. Racionalizar activos
  3. Redimensionar la deuda

El primer punto lo desarrollamos en el artículo anterior. A modo de resumen, el primer movimiento es atacar los costos y gastos, especialmente los fijos, aquellos egresos estructurales que, ya sea que vendamos cero o un millón, seguirán estando ahí. Atacar los costos y gastos fijos garantiza una operación más ligera, que sea soportable con un menor nivel de ventas. Hablemos ahora de los otros dos aspectos que son necesarios en el downsizing.

Racionalizar el Activo

Las necesidades operativas de fondos son usualmente proporcionales a las ventas, por lo que se moverán hacia arriba o hacia abajo en función a nuestro movimiento comercial. Así, una contracción de la demanda, requerirá de un menor capital de trabajo. Si vendíamos cien mil soles al mes y financiábamos a treinta días a nuestros clientes, y ahora vendemos cincuenta mil soles y financiamos el mismo plazo, estaremos financiando el 50% de lo que financiábamos antes. Deberemos cobrar la otra mitad y recuperar ese capital de trabajo.

Lo mismo con los inventarios: si teníamos el equivalente a un mes de ventas en existencias para atender la demanda mensual y ahora las ventas son la mitad, probablemente requeriremos la mitad de inventarios que antes. Por tanto, será necesario bajar el nivel de inventarios y recuperar ese dinero para poder hacer frente a los pasivos. Algo similar ocurrirá probablemente con las otras cuentas del Activo Corriente.

Este “recuperar capital de trabajo” no se da de la noche a la mañana y requerirá esfuerzo e iniciativa de nuestra parte. El programa “Reactiva” puesto en marcha por el Estado será una buena ayuda para cobrar a nuestros clientes, por ejemplo. Pero hay otras partidas, como la de inventarios, que puede costar más reducir para llegar a un nivel manejable. ¿Qué pasa si la coyuntura nos sorprendió en media campaña, como ha pasado a todas las empresas de suministros escolares? Es probable que se encontraran con muy elevados inventarios, pues el 80% de su venta se concentra en los meses de verano. En dichos casos no será sencillo reducir las existencias y habrá que aguzar la imaginación y ser muy creativos para conseguirlo.

El otro gran aspecto es la racionalización del Activo Fijo o Activo No Corriente. Mirando los inmuebles, maquinaria y equipos a detalle descubriremos, con bastante probabilidad, que podemos prescindir de parte de esos activos y seguir operando con normalidad, bajo la nueva escala del negocio. Tenemos tal vez maquinaria o equipos que no se usan (ni se usarán en un mediano-largo plazo) y que no deja de ser dinero inmovilizado del que no obtenemos rentabilidad. Puede ser la ocasión de prescindir de ellos para recuperar esos recursos. 

¿Qué ocurre si nuestro taller está en un terreno que se ha revaluado y cuesta mil dólares el m2 cuando resulta que podríamos estar en otro terreno de quinientos dólares el m2? También podría ser el caso que la oficina en la que nos encontramos, aunque sea propia, se nos ha quedado grande porque estamos operando con la mitad de la gente. Pueden surgir muchas iniciativas: alquilar o vender la otra mitad, vender esa oficina y mudarse a otra alquilada de menor tamaño, hacer un lease-back de la oficina y rescatarla en el largo plazo, etc. Como se ve, el asunto con la racionalización de activos es no tener dinero inmovilizado, que no produce.

Redimensionar la Deuda Financiera

El dinero proveniente de la racionalización de activos no se debería usar para gasto corriente, porque estaríamos “comiéndonos el activo” como suele decirse coloquialmente. Lo ideal es usarlo para bajar los pasivos, de modo especial la deuda financiera que mantenemos con bancos y otras entidades similares, y para reinvertir en cosas que generen valor al negocio.

Por lo general, una empresa mínimamente ordenada mantiene un ratio Deuda/Patrimonio similar de un año a otro, incluso aunque no se lo haya propuesto como una política. Esto suele deberse a que los bancos ponen límites al nivel de endeudamiento (frenando la toma de más deuda) o a que, por prudencia o aversión, el dueño o gerente no está dispuesto a apalancar más la empresa. Un año de pérdidas afectará el Patrimonio, reduciéndolo, y provocando que suba el ratio Deuda/Patrimonio. Luego, será conveniente que usemos parte del dinero proveniente de la racionalización de activos en bajar los niveles de deuda, de modo que mantengamos el apalancamiento de nuestra empresa en niveles razonables.No resulta una labor sencilla hacer el downsizing de una empresa, por las diversas aristas que presenta, pero es una labor imprescindible para seguir siendo viables. Admitir que tenemos que “achicarnos” no suele ser muy alentador, pero significa que hemos sido capaces de conocer y controlar las variables y riesgos del negocio en el que estamos, y que sabemos movernos dentro de esos parámetros para salir luego fortalecidos.

Artículo originalmente publicado en «Mercados & Regiones»

Downsizing (I): por dónde empezar

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En las últimas semanas Marta ha visto cómo iban cayéndose los pedidos uno tras otro. Su empresa manufactura productos de alta calidad que exporta a Estados Unidos, Europa y Asia. Este parecía un año bueno, con excelentes perspectivas de crecimiento. Hoy la realidad es otra. Aunque Marta le ponga todo el empuje y ánimo de siempre, sabe que no va a vender más. Según sus previsiones colocará el 50% de lo que hizo el 2019.

Pero lo peor no es eso. Por el tipo de producto al que se dedica, sabe que la demanda no se reactivará sino lentamente. Con suerte el 2021 podrá llegar a un 70% de lo que solía vender, y el 2022 quién sabe. Con la incertidumbre de la demanda a cuestas, la cuestión cae por su propio peso ¿qué hacemos para que la empresa sea sostenible? Porque todo está pensado para otro volumen de operación.

Downsizing implica reescalar la compañía al nuevo nivel de ventas, de modo que se recupere el punto de equilibrio. Si la caída hubiera sido de un 5, 10 o hasta 15% de las ventas, probablemente no hablaríamos de reducir la empresa.  Unos cuantos ajustes hubieran bastado. Pero si sabemos que este año cerraremos al 50% de lo que vendíamos, hay que tomar medidas más radicales para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Cómo hacer una desescalada ordenada? ¿Por dónde empezar? Mirar los Estados Financieros puede ayudarnos a elaborar un plan para el downsizing. Tendremos que acometer la tarea de revisar en detalle el Estado de Resultados para ver dónde recortamos costos y gastos, pero también deberemos analizar a fondo el Balance, pues todo re-escalamiento del negocio exige también la racionalización de activos.

En el caso de Marta, siendo una empresa de manufactura, ciertamente su costo de ventas tiene una parte variable importante: las materias primas y buena parte de la mano de obra. Pero también están los costos indirectos de fabricación, aquellos fijos que ya sea que produzcas cero o un millón igual están ahí; así, si tenía tres supervisores probablemente tenga que quedarse con uno, el más productivo, o con ninguno y reemplazarlos por una buena cámara y controles aleatorios del jefe de planta. Lo que se pueda tercerizar y variabilizar hay que hacerlo a la brevedad. No hay recetas pre elaboradas, pero hay que ponerle cabeza y actuar con celeridad.

Luego tenemos que mirar los gastos de ventas. Si un ejecutivo comercial es capaz de llevar de 25 a 30 cuentas, habrá que balancear la carga para que lleve 30, y reducir al resto, y si el gerente comercial no llevaba ninguna, de pronto es el momento de que se remangue y empiece a hacerlo. Si invertíamos en promoción y publicidad a través de diversos medios, hay que priorizar para quedarnos con los que sabemos que tienen mayor retorno. Es la ocasión de quitar la grasa y el gasto insulso. Prescindir de todo aquello que, o no aporta valor o al menos dudamos de que lo haga.

Cuando tocamos el nivel del gasto administrativo, el Gerente Administrativo Financiero de Marta defendió con uñas y dientes todo su aparato. Mi experiencia es que justamente es aquí donde más “grasa” se acumula. Con qué facilidad comenzamos a llenarnos de asistentes y justificamos otro y otro más. Los contadores suelen ser insaciables por ese lado: nunca tienen suficientes analistas como los que parece que les hacen falta. Pero también ahí se puede dimensionar la carga de trabajo. ¿Cuántos documentos procesan al día? ¿Cuántos documentos es capaz de procesar esta persona? Además, hay que ponerle el ojo a tanto gasto menudo que se va colando por aquí y por allá: no olvidemos que muchos pocos hacen mucho. Y una vez más ¿hay algo que pueda tercerizar o variabilizar en los gastos administrativos?

Todo esto hay que hacerlo con prontitud, no podemos permitirnos displicencia alguna en esta labor. No tenemos semanas ni meses, son cosas que hay que hacer de ayer para hoy, porque está en juego la vida de la empresa. Se muere por falta de flujo y sólo con medidas oportunas podemos parar la hemorragia.En el siguiente artículo hablaremos del balance y la racionalización de activos.

El presupuesto sí importa

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Durante varios años, Lorenzo argüía con su gente que eso de elaborar un presupuesto anual para la empresa era una pérdida de tiempo. Según decía, eran horas y horas dedicadas a hacer unos números que jamás se cumplirían y, además, ¿para qué lo necesitaban si seguían creciendo todos los años y sin necesidad de tanta planificación ni presupuesto? La empresa de Lorenzo brindaba servicios a otras empresas y, como casi no había competencia, no requería mayor esfuerzo para conseguir clientes.

Crear tu propia competencia

Pero pasó lo que suele pasar. Un buen día uno de sus más leales colaboradores le dijo que dejaba la empresa para emprender nuevos retos. Y a las pocas semanas se enteraba de que tres de sus clientes ya no los contratarían, porque serían atendidos por otra compañía cuyo nombre a Lorenzo ni le sonaba. ¿De quién era la nueva empresa que ofertaba exactamente los mismos servicios que Lorenzo? Ya se imaginará el lector: el que estaba al frente no era otro que el antiguo y “leal” colaborador. No habían pasado dos años cuando Lorenzo se encontró que otras dos personas de su entorno habían hecho exactamente lo mismo. 

Las ventas se caen

Con la competencia vino el frenazo del crecimiento y la baja de tarifas, que había sido el argumento de los hasta hace poco colaboradores para llevarse parte de la cartera de clientes. Preocupado por el bajón en ventas, y con la caja muy ajustada, por primera vez Lorenzo comenzó a proyectarse al futuro y ver qué hacía para revertir la situación. Su hermano y socio sugirió, como había hecho otras tantas veces, que prepararan un presupuesto detallado de la empresa, más aún cuando el nuevo año recién arrancaba.

Descubrir el presupuesto

Ayudados por un consultor, Lorenzo y su hermano fueron estructurando el presupuesto anual. Partieron de hacer una proyección detallada de las ventas: la cartera que tenían, la cartera a la que podían llegar, los servicios que serían capaces de vender a cada cliente, etc. Luego se metieron a fondo a revisar los costos de los cuatro servicios que brindaban, replanteando los precios de cada uno y viendo la capacidad de atención que tenían para optimizar su uso. El tercer paso fue recortar todo lo posible los gastos de la estructura administrativa. Por primera vez en diez años calcularon el punto de equilibrio de la empresa y vieron cuál era el mínimo que debían vender para no perder plata (a propósito ¿sabe el lector cuál es el punto de equilibrio de su empresa?). Esto los llevó a revisar nuevamente el forecastde ventas (la proyección) y a subir las metas. Hasta que cerraron por primera vez su presupuesto anual.

Una herramienta de control y exigencia

Cada lunes Lorenzo y su hermano revisaban con su equipo las metas de venta, las captaciones de nuevos clientes, los costos de los servicios, los gastos extra que se habían generado, etc. Y al cierre de mes cruzaban estas cifras con las del presupuesto, para ver cómo iban con las metas que se habían planteado, controlar que se estuvieran cumpliendo y hacer las correcciones necesarias en caso que no fuera así. Los resultados de todo ese esfuerzo no se hicieron esperar: la empresa volvió a crecer como antaño, con precios más competitivos gracias a tener costos más eficientes. El mismo Lorenzo se sentía sorprendido de lo retador que había resultado, del ritmo que le había puesto a su gente y de los buenos resultados obtenidos.

Una meta es un sueño, pero con un plazo límite

Lo que Lorenzo experimentó no son más que las consecuencias positivas de haber hecho un presupuesto a conciencia. A las empresas les pasa lo que a los deportistas: si no nos ponemos metas, siempre estaremos por detrás de lo que somos capaces de alcanzar y siempre por debajo de nuestra capacidad de esfuerzo máximo, porque todos tendemos a lo más cómodo. Además de cuantificarlas, esas metas deben tener un plazo, para que sean realistas. Napoleon Hill decía que “a goal is a dream with a deadline” una meta es un sueño, pero con un plazo límite. Los plazos que impone una competición ayudan a que el deportista se exija y entrene a diario, viendo si consigue las marcas necesarias para llegar preparado a la olimpiada. Un presupuesto bien hecho nos lleva a exigirnos, a imponer un ritmo competitivo a nuestra empresa, que da salud a la organización y la mantiene en forma.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, enero de 2019

El «peso» de los intangibles

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Una institución educativa de prestigio estaba a la búsqueda de un terreno para mudar sus instalaciones, insuficientes para atender la demanda que tenía. Al poco tiempo, apareció el dueño de una propiedad que le venía como anillo al dedo: bien ubicada, como buenas vías de acceso, amplia, etc. Como era de esperar no se trataba de un terreno muy barato, pero la persona en cuestión tampoco sabía qué hacer con el dinero de aquella propiedad, en caso la vendiera, así que propuso a la institución educativa entrar en sociedad. 

Todo andaba bien en las conversaciones hasta que hubo que valorar la participación del nuevo socio. Como la construcción y el equipamiento del nuevo local era similar al valor del terreno, el potencial socio quería que las acciones se repartieran 50% cada uno. Por mucho que la institución educativa trató de explicarle el valor que tenía el prestigio ganado, su esfuerzo por desarrollar un know how educativo propio, el reclutamiento y capacitación de sus profesores, la buena fama de sus alumnos y egresados, esta persona no supo (o no quiso) entender el “peso” que tienen los intangibles en el valor de un negocio. Es probable que el valor de su propiedad, tasada en varios millones, lo terminara cegando.

Es el caso contrario al de una constructora e inmobiliaria enfocada en un nicho de mercado, que andaba a la búsqueda de modos alternativos de financiar sus inversiones. Poseían un terreno bien ubicado, un proyecto de edificación con propuestas de departamentos pensada para el foco de sus clientes, incluso potenciales interesados con la cuota inicial comprometida. Presentaron su proyecto a inversionistas, explicando su experiencia, el nicho al que atienden, la oportunidad de negocio, las necesidades de financiamiento y, por supuesto, el retorno esperado: ellos buscaban un socio, no un prestamista. Si bien las necesidades de inversión eran cubiertas a medias por cada socio, en los retornos se consideraba una proporción mayor para la inmobiliaria, porque era el modo de reconocer la importancia que tienen los intangibles en el negocio: no se trataba de construir fierro y cemento y venderlo al peso, sino de hacer de aquello algo interesante para un específico segmento de clientes, lo que los inversionistas supieron reconocer sin mezquindad.

Al valorar empresas, negocios y proyectos no resulta sencillo dar con un monto que exprese de modo razonable el valor de los intangibles. Siempre resulta más fácil tasar los activos físicos, aquellos que se pueden medir, contar, pesar, etc., precisamente porque hay modo de cuantificarlos. Sin embargo, suele ser en los intangibles donde reside el mayor valor del negocio: tienen más “peso” aunque no pesen.

Originalmente publicado en Diario Gestión, 1 de agosto de 2018

Activos que son pasivos

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Recuerdo la situación de una empresa de manufactura, cuya inmensa y desvencijada planta ocupa un espectacular terreno en una céntrica avenida: aquel solar podía albergar cualquier otra cosa más rentable que toda la vieja maquinaria que seguía funcionando ahí. Es más, probablemente toda la empresa no vale ni la tercera parte del terreno que ocupa. Basta tomar en cuenta el costo de oportunidad de alquiler de aquella propiedad para poner en evidencia que lo que da la vieja fábrica no es ni de lejos lo que aquel activo debería estar rindiendo.

En otra ocasión, una empresa se hizo de una costosa maquinaria valorada en cientos de miles de dólares para atender a un cliente. A los pocos meses estaba arrumada en uno de sus almacenes. Nunca hicieron una evaluación a fondo, se echaron un par de números gruesos, se fiaron de las palabras de uno de los directivos de la empresa cliente y se decidió hacer aquella inversión “para no perder la oportunidad”. El cliente más precavido, había introducido una cláusula que le permitió liberarse del contrato cuando bajó su nivel de operación. Así que aquella inmensa maquinaria era “plata parada” que además seguía costando a la empresa, pues la había comprado endeudándose.

Otra empresa tenía en sus inventarios una cantidad de existencias que llevaban varios años en sus almacenes, sin movimiento. Como nadie quería hacerse cargo de esa papa caliente y sonaba mejor que siguiera apareciendo en sus estados financieros, nadie las tocaba. Hasta que por diversas circunstancias los dueños tuvieron que vender la empresa con prisa y todo aquel inmenso lote tuvo que ser castigado del inventario, provocando una seria pérdida de valor a la empresa. Recién entonces empezaron las lamentaciones.

Comprenderá el lector el título de estas líneas: hay activos que son pasivos, que en vez de producir un retorno terminan costando dinero o afectan el rendimiento o el valor de la compañía. Pienso que es un deber del directorio velar porque la empresa tenga los activos imprescindibles que el negocio requiere, ni más ni menos, y hacer que éstos rindan todo lo que deben rendir. Si el gerente, el directorio o ambos quieren jugar al negocio inmobiliario, a invertir en otros sectores, etc., que se haga con claridad, separando los recursos que aquella oportunidad necesita de la operación ordinaria de la empresa principal.

Originalmente publicado en Diario Gestión, 13 de junio de 2018