En las últimas semanas Marta ha visto cómo iban cayéndose los pedidos uno tras otro. Su empresa manufactura productos de alta calidad que exporta a Estados Unidos, Europa y Asia. Este parecía un año bueno, con excelentes perspectivas de crecimiento. Hoy la realidad es otra. Aunque Marta le ponga todo el empuje y ánimo de siempre, sabe que no va a vender más. Según sus previsiones colocará el 50% de lo que hizo el 2019.

Pero lo peor no es eso. Por el tipo de producto al que se dedica, sabe que la demanda no se reactivará sino lentamente. Con suerte el 2021 podrá llegar a un 70% de lo que solía vender, y el 2022 quién sabe. Con la incertidumbre de la demanda a cuestas, la cuestión cae por su propio peso ¿qué hacemos para que la empresa sea sostenible? Porque todo está pensado para otro volumen de operación.

Downsizing implica reescalar la compañía al nuevo nivel de ventas, de modo que se recupere el punto de equilibrio. Si la caída hubiera sido de un 5, 10 o hasta 15% de las ventas, probablemente no hablaríamos de reducir la empresa.  Unos cuantos ajustes hubieran bastado. Pero si sabemos que este año cerraremos al 50% de lo que vendíamos, hay que tomar medidas más radicales para asegurar la sostenibilidad del negocio.

¿Cómo hacer una desescalada ordenada? ¿Por dónde empezar? Mirar los Estados Financieros puede ayudarnos a elaborar un plan para el downsizing. Tendremos que acometer la tarea de revisar en detalle el Estado de Resultados para ver dónde recortamos costos y gastos, pero también deberemos analizar a fondo el Balance, pues todo re-escalamiento del negocio exige también la racionalización de activos.

En el caso de Marta, siendo una empresa de manufactura, ciertamente su costo de ventas tiene una parte variable importante: las materias primas y buena parte de la mano de obra. Pero también están los costos indirectos de fabricación, aquellos fijos que ya sea que produzcas cero o un millón igual están ahí; así, si tenía tres supervisores probablemente tenga que quedarse con uno, el más productivo, o con ninguno y reemplazarlos por una buena cámara y controles aleatorios del jefe de planta. Lo que se pueda tercerizar y variabilizar hay que hacerlo a la brevedad. No hay recetas pre elaboradas, pero hay que ponerle cabeza y actuar con celeridad.

Luego tenemos que mirar los gastos de ventas. Si un ejecutivo comercial es capaz de llevar de 25 a 30 cuentas, habrá que balancear la carga para que lleve 30, y reducir al resto, y si el gerente comercial no llevaba ninguna, de pronto es el momento de que se remangue y empiece a hacerlo. Si invertíamos en promoción y publicidad a través de diversos medios, hay que priorizar para quedarnos con los que sabemos que tienen mayor retorno. Es la ocasión de quitar la grasa y el gasto insulso. Prescindir de todo aquello que, o no aporta valor o al menos dudamos de que lo haga.

Cuando tocamos el nivel del gasto administrativo, el Gerente Administrativo Financiero de Marta defendió con uñas y dientes todo su aparato. Mi experiencia es que justamente es aquí donde más “grasa” se acumula. Con qué facilidad comenzamos a llenarnos de asistentes y justificamos otro y otro más. Los contadores suelen ser insaciables por ese lado: nunca tienen suficientes analistas como los que parece que les hacen falta. Pero también ahí se puede dimensionar la carga de trabajo. ¿Cuántos documentos procesan al día? ¿Cuántos documentos es capaz de procesar esta persona? Además, hay que ponerle el ojo a tanto gasto menudo que se va colando por aquí y por allá: no olvidemos que muchos pocos hacen mucho. Y una vez más ¿hay algo que pueda tercerizar o variabilizar en los gastos administrativos?

Todo esto hay que hacerlo con prontitud, no podemos permitirnos displicencia alguna en esta labor. No tenemos semanas ni meses, son cosas que hay que hacer de ayer para hoy, porque está en juego la vida de la empresa. Se muere por falta de flujo y sólo con medidas oportunas podemos parar la hemorragia.En el siguiente artículo hablaremos del balance y la racionalización de activos.