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Logística que salva vidas

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Hace unos meses atrás, la compañía en la que soy director decidió invertir en estudiar a fondo la cadena de suministro desde China hasta Perú y otros puntos de Latinoamérica, incluyendo los nodos intermedios por donde suele pasar la carga. Implicaba un buen número de viajes, visitas, entrevistas y bastantes horas de los directivos principales de la empresa. Pensábamos que valía la pena porque, conociendo bien cada eslabón de la cadena, se podían acortar mucho los tiempos y entender la dinámica de cada punto por donde discurrían los flujos logísticos.

Fue una apuesta comercial, porque estábamos seguros que habría muchos potenciales clientes que, importando desde China, buscarían contar–en el menor tiempo posible– con las mercancías que habían adquirido en ese país. Según el estudio realizado, podríamos poner en 5 días una carga desde la puerta del proveedor chino hasta el almacén del potencial cliente en Lima o en otros puntos de Sudamérica, cuando el resto de la oferta duplicaba esos tiempos. Ni por asomo se nos pasó por la cabeza que hubiera una pandemia global o que, un día no muy lejano, todo este conocimiento sería vital para salvar vidas.

De la mano con el Consulado General del Perú en Shanghai, la compañía asumió la responsabilidad del primer transporte aéreo de 30,000 unidades de test rápido para el descarte de COVID-19. Esta importante carga, proveniente de Shanghai, salió de origen el 25 de marzo tras cumplir con las formalidades aduaneras en China, respetándose el itinerario y tiempo de tránsito programado, confirmando su arribo exitoso a Lima el domingo 29 de marzo, para ser puestas a disposición del país y el bienestar de la comunidad peruana. Eso no fue un golpe de buena suerte, ni una improvisación, sino el resultado de haberse preparado concienzudamente para ello.

El principal atributo de la logística es la disponibilidad. ¿De qué me sirve mascarillas, test, ventiladores, etc., si están al otro lado del mundo y no los tengo disponibles? La logística pone a disposición de quien lo necesita el bien que necesita, en el momento que lo necesita. No sirve si no llega a tiempo, menos aún tratándose de vidas humanas. Como han comentado altas autoridades de diversos países, se ha desatado una verdadera guerra por los suministros, pero habría que añadir que también hay una verdadera lucha por los espacios aéreos, los precios de las aerolíneas, los camiones para el transporte de la carga, etc., dificultando las labores logísticas.

Para complicar aún más las cosas, se han sumado al tenso clima que vivimos las fake news. Se han desatado una ola de rumores infundados, sobre la incautación de material médico en tránsito por los EE.UU., rumor al que lamentablemente han hecho eco incluso algunas autoridades de diversos países. La norma, promulgada por el Gobierno Norteamericano el 9 de abril, indica claramente que esta medida es sobre ciertos materiales producidos en el territorio norteamericano y no aplica sobre materiales en tránsito. Rumores tan infundados que, a la fecha en que escribo estas líneas (17 de abril), hay 6 embarques de nuestra compañía que han pasado en tránsito por los Estados Unidos y están camino a Lima, Santiago de Chile, Bogotá (Colombia) y San José de Costa Rica.

¿Qué intención tiene quien propala este tipo de rumores? A quienes han hecho eco de ellas, habría que haberles preguntado si se tomaron la molestia, si quiera, de leer el original de la norma o llamar al Agregado Comercial de la Embajada Norteamericana para tener información de primera mano que, seguramente con mucho gusto, hubieran proporcionado. Flaco favor le han hecho a los enfermos de la pandemia, pues las suspicacias levantadas han ralentizado el abastecimiento de suministros y, si lo que necesita el enfermo no está disponible cuando lo necesita, probablemente sea una vida humana perdida. Una vida que pudo ser la tuya o la mía.

Guillermo Cáceres Muñoz

Director en UCL Global

http://www.uclglobal.com

Entender para atender

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Luego de culminar la carrera de Derecho en Madrid, Samuel pasó un año en Mumbai, India, haciendo labores de voluntariado. Su afán de servicio y su inquietud por conocer personas y culturas distintas lo llevaron a este alejado destino. Su paso por la India le había dejado huella y mantenía vínculos con los buenos amigos que forjó en su estancia. Ya de vuelta en la capital española, comenzó a ejercer su profesión en un importante estudio de abogados.

Me has hecho perder el tiempo

A los pocos años, unos buenos amigos de Mumbai vieron oportunidad de invertir en Europa y pidieron a Samuel que los pusiera en contacto con su estudio de abogados. El día que llegaron los recibió muy emocionado, pero el socio que el estudio había designado para atenderlos, y quien llevaba la voz cantante en la reunión, fue poco empático y no parecía hacerse cargo de sus necesidades. No sólo le costaba entender su acento sino el modo que tenían de plantear las cosas. La reunión fue un desastre y no llegaron a nada concreto. Es más, el socio le murmuró a la salida: “me has hecho perder el tiempo”.

Samuel, avergonzado, invitó a sus amigos a cenar. En medio de la comida les pidió disculpas por lo ocurrido en el estudio y ofreció ocuparse de su caso usando su tiempo libre y sin cobrarles un centavo por sus servicios. Los convenció a punta de insistir y de hacerles notar que nadie conocía mejor lo que necesitaban y los problemas que iban a encontrar que él, que conocía bien ambas culturas.

Saltarse las barreras

Y así fue. Samuel prestó un valioso servicio a estas personas, pues no sólo les facilitó la parte legal para su ingreso al mercado, sino que los orientó sobre los usos y costumbres de los consumidores locales y sobre el modo de poner en marcha la filial de la empresa en el mercado europeo. Samuel se dio cuenta que lo mismo que les ocurrió a sus amigos indios le estaba pasando a otros, que encontraban poco eco en los tradicionales estudios de abogados, muy orientados al cliente occidental, a las grandes corporaciones norteamericanas y europeas. Fue así que terminó abriendo su propio y exitoso estudio de abogados, dirigido especialmente a empresarios que venían de Oriente, ayudándoles a saltarse la barrera cultural para ingresar al mercado europeo.

Hay que entender para atender

Una de las claves más importantes para el éxito de cualquier tipo de negocio es dar con el segmento adecuado al que queremos dirigirnos. Pero no basta identificar con claridad a quién vamos a vender nuestros productos o servicios, sino que tenemos que conocer a fondo a nuestros clientes y consumidores para poder atender, de modo superior al resto, sus necesidades: hay que entender para atender.

El caso de Samuel es uno de tantos: su éxito se basa en conocer muy bien la idiosincrasia y las necesidades de sus clientes orientales, por eso es capaz de atenderlos mejor que nadie. Lo mismo aplica a los más diversos tipos de negocios. Si tenemos un restaurante que atiende a turistas de lujo ¿tiene sentido que lancemos una promoción para estudiantes universitarios? Si tenemos una marca de ropa para señoras mayores ¿haremos una colección con los gustos de una ejecutiva joven? Podría seguir citando ejemplos de negocios que pretenden conocer a sus clientes pero que, en los hechos, demuestran cuán poco los entienden (y tengo abundantes historias), pero quisiera estimado lector que recapacite sobre sus clientes/consumidores y se pregunte: ¿en verdad los conozco a fondo? Porque casi seguro que, si se lo propone, encontrará más de una oportunidad de hacer crecer su negocio.

Publicado originalmente en la revista Mercados & Regiones

Decisiones con sustento

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El reporte de ventas era inobjetable. Llevaban dos campañas publicitarias y seguía la tendencia a la baja. Las ventas parecían no levantar con nada. En el comité de gerencia discutían qué medidas tomar para revertir la mala racha del último semestre. Javier, el gerente comercial decía que tenían un producto muy caro y sus vendedores se quejaban de no tener precios para hacer frente a la oferta de los competidores. En cambio, Pedro el gerente de producción, argüía que podían bajar los costos, pero que se afectaría la calidad del producto. Javier replicaba que la competencia tenía productos tan buenos como los propios. Y, como en otras ocasiones, se desató un ping pong entre ambos que parecía no tener fin.

¿Y si el problema es otro?

Oscar, el gerente general, observaba la escena sin saber a quién creerle. Hoy más que nunca debían tomar una decisión acertada, porque cada vez quedaba menos margen de maniobra. Notaba la falta de claridad que produce el no tener información confiable y actualizada a la mano, y ya no estaban para dejarse llevar por puras intuiciones. Él pensaba que tratándose de un producto que era casi un commodity, era difícil que hubiera demasiada diferencia con los competidores. Por el lado comercial habían hecho mucho esfuerzo e inversiones en los últimos meses, pero ¿y si el problema era que la producción no estaba siendo suficientemente competitiva? Si los insumos de los competidores eran muy similares, el otro factor importante en el costo era la mano de obra. ¿Era posible que Javier, el gerente comercial, tuviera razón?

La información está ahí

Interrumpiendo la discusión, Oscar preguntó a Pedro que cuál era la productividad que estaban teniendo los operarios de la planta. Le comentó que, al no tener un ERP, no sabían exactamente cuál era la productividad. “¿Conocemos la cantidad de artículos producidos cada día?”… “Bueno, sí, llevamos control de eso, por supuesto”.  “¿Sabemos cuántos operarios marcaron tarjeta?”… “Si Oscar, todos los operarios marcan su entrada y salida”. “¿Tenemos el tiempo estándar que toma confeccionar un artículo?”… “No será exacto, pero sabemos el tiempo que toma y tenemos algún dato de la competencia”. “Entonces… ¿por qué no intentamos calcular la productividad y dejamos de discutir a punta de hacer actos de fe en uno u otro. Puede que la información no esté estructurada, pero se puede construir. Pedro, quiero que pongas a tu gente a trabajar y necesitamos ese dato para mañana”. 

El dato preciso

Al día siguiente, a primera hora apareció Pedro cabizbajo en la oficina de Oscar. Tuvo que reconocer que se había dado con la tremenda sorpresa de que la productividad del último mes apenas llegaba al 49%, mientras que el sector, según una autorizada revista, tenía una media de 67%. Intrigado comenzó a retroceder a los meses anteriores y llegó a valores similares. Revisó varias veces los cálculos a ver si había cometido algún error, sin embargo, tuvo que reconocer que era verdad lo que decía Javier: tenían un producto caro porque eran ineficientes al producirlo. El tema no se resolvía con campañas publicitarias. Bastaron un Excel y unas cuantas horas de trabajo para tener el dato preciso.

¿Decisiones basadas en intuiciones?

Con demasiada frecuencia los directivos de las pequeñas y medianas empresas toman decisiones basados en intuiciones, en sus estados de ánimo, en arrebatos, sin haber analizado un mínimo la información de la que disponen, aunque esté poco estructurada. La excusa siempre es la misma “es que no tenemos el dato; es que nuestro sistema no arroja esa información; es que va a tomar tiempo”. Si nuestras empresas aún no tienen sistemas suficientemente eficaces para tener la información en tiempo real, no por eso debemos renunciar a construir la información que requerimos para tomar una buena decisión. Tomará más tiempo, requerirá esfuerzo y algo de recursos, pero nos dará una mucho mayor probabilidad de acertar con la decisión correcta antes que dejarnos guiar por nuestra pura intuición.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, 7 de octubre de 2017