Archivo de la categoría: Modelo de negocio

Entender para atender

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Luego de culminar la carrera de Derecho en Madrid, Samuel pasó un año en Mumbai, India, haciendo labores de voluntariado. Su afán de servicio y su inquietud por conocer personas y culturas distintas lo llevaron a este alejado destino. Su paso por la India le había dejado huella y mantenía vínculos con los buenos amigos que forjó en su estancia. Ya de vuelta en la capital española, comenzó a ejercer su profesión en un importante estudio de abogados.

Me has hecho perder el tiempo

A los pocos años, unos buenos amigos de Mumbai vieron oportunidad de invertir en Europa y pidieron a Samuel que los pusiera en contacto con su estudio de abogados. El día que llegaron los recibió muy emocionado, pero el socio que el estudio había designado para atenderlos, y quien llevaba la voz cantante en la reunión, fue poco empático y no parecía hacerse cargo de sus necesidades. No sólo le costaba entender su acento sino el modo que tenían de plantear las cosas. La reunión fue un desastre y no llegaron a nada concreto. Es más, el socio le murmuró a la salida: “me has hecho perder el tiempo”.

Samuel, avergonzado, invitó a sus amigos a cenar. En medio de la comida les pidió disculpas por lo ocurrido en el estudio y ofreció ocuparse de su caso usando su tiempo libre y sin cobrarles un centavo por sus servicios. Los convenció a punta de insistir y de hacerles notar que nadie conocía mejor lo que necesitaban y los problemas que iban a encontrar que él, que conocía bien ambas culturas.

Saltarse las barreras

Y así fue. Samuel prestó un valioso servicio a estas personas, pues no sólo les facilitó la parte legal para su ingreso al mercado, sino que los orientó sobre los usos y costumbres de los consumidores locales y sobre el modo de poner en marcha la filial de la empresa en el mercado europeo. Samuel se dio cuenta que lo mismo que les ocurrió a sus amigos indios le estaba pasando a otros, que encontraban poco eco en los tradicionales estudios de abogados, muy orientados al cliente occidental, a las grandes corporaciones norteamericanas y europeas. Fue así que terminó abriendo su propio y exitoso estudio de abogados, dirigido especialmente a empresarios que venían de Oriente, ayudándoles a saltarse la barrera cultural para ingresar al mercado europeo.

Hay que entender para atender

Una de las claves más importantes para el éxito de cualquier tipo de negocio es dar con el segmento adecuado al que queremos dirigirnos. Pero no basta identificar con claridad a quién vamos a vender nuestros productos o servicios, sino que tenemos que conocer a fondo a nuestros clientes y consumidores para poder atender, de modo superior al resto, sus necesidades: hay que entender para atender.

El caso de Samuel es uno de tantos: su éxito se basa en conocer muy bien la idiosincrasia y las necesidades de sus clientes orientales, por eso es capaz de atenderlos mejor que nadie. Lo mismo aplica a los más diversos tipos de negocios. Si tenemos un restaurante que atiende a turistas de lujo ¿tiene sentido que lancemos una promoción para estudiantes universitarios? Si tenemos una marca de ropa para señoras mayores ¿haremos una colección con los gustos de una ejecutiva joven? Podría seguir citando ejemplos de negocios que pretenden conocer a sus clientes pero que, en los hechos, demuestran cuán poco los entienden (y tengo abundantes historias), pero quisiera estimado lector que recapacite sobre sus clientes/consumidores y se pregunte: ¿en verdad los conozco a fondo? Porque casi seguro que, si se lo propone, encontrará más de una oportunidad de hacer crecer su negocio.

Publicado originalmente en la revista Mercados & Regiones

Emprendimiento: olfato para las oportunidades y capacidad de ejecución

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Corría los finales de agosto del año pasado y Manolo paseaba con su hijo menor por los alrededores del Parque de El Retiro, una céntrica y muy concurrida zona de Madrid. El calor apretaba. Alrededor pasaba mucha gente caminando en plan distraído y, con relativa frecuencia, algún avispado los superaba montado en los cada vez más populares patinetes eléctricos. Hay que decir que Madrid, en pocos meses se había llenado de estos bichos, con tres empresas ofertando el alquiler de los mismos mediante aplicaciones para celular. Y, a pesar de ser una ciudad con excelente transporte público, uno se encontraba con los patinetes en cada esquina.

Donde hay una necesidad, hay una oportunidad

Javier, su hijo, le pidió dar una vuelta en uno de estos aparatos. Descargaron la aplicación y a los pocos minutos rodaban por el parque y alrededores en los patinetes alquilados. Manolo es una persona con una gran curiosidad, mucha habilidad manual y mayor velocidad mental. Al poco de estar usando el patinete, y mientras su hijo le decía no sabía qué cosas, él pensaba por dentro que los patinetes tenían una batería que no era extraíble, estaba fija a la carcasa y que, por tanto, alguien debería llevárselos para cargarlos en algún lado. ¿Quién los carga?, ¿dónde?, ¿cómo los recogen? Esa noche, de vuelta a casa, no paraba de pensar en el tema.

De la idea a la acción

A la mañana siguiente, al poco de llegar a su taller de motocicletas, cerró la puerta de su oficina y buscó el teléfono de la que le parecía la principal compañía de patinetes. “¿Hola? Mi nombre es Manolo y tengo una empresa dedicada a la recarga de patinetes ¿les puede interesar?” A los pocos segundos le pasaron con el gerente y le dieron una cita para esa misma tarde. Antes de acabar el día, tenía un primer contrato bajo el brazo para la carga de patinetes, con posibilidad de ampliarlo en función al resultado del primer mes. El gerente le habló no sólo de la recarga sino también del mantenimiento de los patinetes. Ellos le daban una aplicación que permitía ubicarlos por Madrid y ver su nivel de carga, para poder recoger los que requirieran el servicio. Le pagaban una tarifa por patinete cargado y el control era muy sencillo, pues se hacía con la misma aplicación que le proporcionaron.

Medir los riesgos y lanzarse

Esa mañana, antes de llamar, Manolo sólo pensaba en que alguien (la empresa de los patinetes) tenía una necesidad y que “probablemente” requería los servicios de un tercero. Él nunca había hecho algo así, pero entendía que el proceso era sencillo y, bajo una evaluación rápida, pensaba que podía conseguir lo necesario en muy poco tiempo para dar el servicio. Y así fue. Al día siguiente de su reunión tenía un par de personas contratadas que recogían los patinetes a última hora del día y los llevaban a cargar, inicialmente en su taller, que además estaba desocupado en las noches.

Antes de terminar el primer mes, le ampliaron la cobertura del servicio y tuvo que contratar una nave en una zona industrial, tenía dos furgonetas recogiendo patinetes y seis operarios trabajando en el servicio. Facturaba bastantes euros al día de manera muy rentable. Las camionetas no eran propias, sino que las adquirió mediante renting(un leasingoperativo por el que pagaba una cuota mensual); la nave industrial era alquilada a muy bajo precio, por estar en las afueras de Madrid; los operarios eran eventuales (no todos aguantaban el horario nocturno) y, a pesar de tener alta rotación, no tenía problemas en conseguir personal porque pagaba bien y el trabajo no era nada complicado.

Oportunidades sí, pero también capacidad de ejecución

Es verdad que hace falta cierto olfato para identificar las oportunidades de negocio. Pero las oportunidades, sin capacidad para ejecución se quedan en eso: en oportunidades desaprovechadas. Junto con el saber identificar las oportunidades, hace falta capacidad para llevar a la práctica la idea: ejecutar de manera eficaz y eficiente lo necesario para poner el servicio en marcha y no pararse ante las dificultades. Manolo pasó de la idea a la acción en pocas horas. ¿Fue imprudente? ¿no debería haber hecho un business planprevio a lanzarse? Él midió los riesgos de entrar al negocio y le parecieron bajos: a su alcance tenía lo necesario para empezar a dar el servicio, al menos en una primera etapa. Así que ¿qué perdía intentándolo? Lo más que podía pasar es que le dijeran que no requerían el servicio.

Escalar el negocio

Manolo no es ningún imprudente. La empresa de los patinetes le pidió que atienda otras ciudades donde han expandido el servicio. Para esta segunda etapa ha contratado un administrador que lo ayude a organizar la nueva empresa, además de contar con otra persona que lleva el reclutamiento y entrenamiento del personal. Con el administrador gestionó líneas de financiamiento de los bancos para el capital de trabajo, y ahora atiende a tres empresas de patinetes distintos, de modo que ha diversificado sus ingresos para no depender de un solo cliente. En el camino tuvo que capear la crisis de Madrid cuando, en noviembre pasado, la alcaldesa de esa ciudad retiró la licencia a todas las empresas de patinetes hasta nuevo aviso. Si no se hubiera decidido a atender otras ciudades, probablemente ahora estaría lamentándose por la quiebra del negocio. 

Los ingredientes de un emprendedor

Pero Manolo es así, parece ir siempre un paso por delante de los demás por su gran capacidad de ejecución y la aparente facilidad con que encuentra soluciones a los problemas. Tiene esos ingredientes que son infaltables en un emprendedor: olfato para las oportunidades, capacidad de ejecución e iniciativa y perseverancia para superar los problemas. Sin esto, la tarde del paseo en patinete por el Parque El Retiro se hubiera quedado en eso, en una calurosa tarde más del agosto madrileño.

Originalmente publicado en el portal de la Revista Mercados & Regiones

Nuestro papel contra la corrupción

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Hace unos años atrás, los directivos de una empresa me mandaron llamar con cierta urgencia. Brevemente expusieron lo siguiente: habían entrado a una licitación de un gobierno regional, consorciados con una empresa de ese lugar que, como no tenía el nivel de actividad ni el historial de ventas suficiente, requería asociarse con otra. Esta empresa se encargó de todo el papeleo y de presentar la propuesta.

Al poco tiempo salieron elegidos en la licitación. Pero cuando recibieron los papeles de la empresa socia se dieron cuenta que aquellas personas habían inflado buena parte de los artículos por el doble o el triple del precio real que ellos les habían presupuestado. Al constatar que no se trataba de un error, se dieron cuenta que la licitación estaba amañada por estas personas: coima para los funcionarios del gobierno regional y pingües ganancias para los consorciados.

Además de la inmoralidad que suponía entrar en este juego, los directivos tenían el problema que, si se retiraban, no podrían participar en nuevas licitaciones del Estado por un buen tiempo, y parte de sus ventas venían de las licitaciones con entidades públicas. No los iba a quebrar, pero les afectaría las ventas. El consejo fue retirarse del consorcio y asumir las consecuencias, para evitar el “vómito negro”: si seguían el juego de la licitación amañada, corrían el riesgo que tarde o temprano aquello saliera a la luz, dañara la reputación de la empresa, la reputación personal de cada uno de ellos, y no sólo perderían todo ese dinero mal avenido, sino hasta su propia libertad.

La empresa decidió retirarse. A los dos años la Contraloría sacó a la luz todas esas licitaciones arregladas y tanto los funcionarios regionales como las personas que se prestaron a estos actos terminaron en la cárcel. Los directivos de la empresa en cuestión se decían: “qué cerca estuvimos”, porque en esos momentos uno puede darse mil argumentos para ceder: “todo el mundo lo hace”, “así es la nuez”, “vamos a perder ventas si no coimeamos”, etc.

Cuando prima un clima corrupto, inequitativo, injusto, no se favorece el desarrollo empresarial ni la formalidad. Y eso es responsabilidad no sólo del Estado sino también de modo especial de los directivos de las empresas. Juan Pablo II, decía en una ocasión: “La corrupción es difícil de contrarrestar, porque adopta múltiples formas; sofocada en un área, rebrota a veces en otra. El hecho mismo de denunciarla requiere valor. Para erradicarla se necesita además, junto con la voluntad tenaz de las autoridades, la colaboración generosa de todos los ciudadanos, sostenidos por una fuerte conciencia moral”.

Originalmente publicado en Diario El Comercio, 23 de julio de 2018

En qué negocio quiero estar

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Manuel tenía diversas alternativas delante suyo y no sabía por cuál optar. Unos años atrás, su familia, dedicada a la industria del cuero, había decidido entrar al negocio de los servicios cárnicos, poniendo un centro de beneficio para vacunos, porcinos y otros animales, en una extensa zona agrícola, para asegurar el suministro de cuero que requerían los productos peleteros que comercializaban. Él, con la carrera recién terminada y sin experiencia, tuvo que sacar la empresa adelante, a pesar de todas las dificultades que surgieron en el camino. Un lustro más tarde el centro de beneficio iba viento en popa y Manuel sentía que necesitaba algún reto adicional.

¿Y si me hago ganadero?

Hacía poco un ganadero de la zona le había ofrecido en venta su fundo de engorde de vacunos, una granja donde cientos de animales eran alimentados hasta tener el peso adecuado para ser beneficiados. La idea resultaba tentadora: el precio le resultaba razonable y él tenía conexiones con todos los carniceros de la zona para colocar la carne que produjera. Aunque no sabía nada del engorde de animales, no le parecía tan complicado aprender de aquello. Ya lo había hecho con el camal, cuando tuvo que hacerse cargo años atrás.

Ampliar los servicios

Había recibido también la propuesta de una cadena de carnicerías de una ciudad cercana para darles más servicios y proveerles la carne con cierto valor añadido. Esta propuesta implicaba cortes más especializados y una mejora en el proceso de congelado, así como certificaciones adicionales. Para estas mejoras, debía invertir en nueva maquinaria, cambiar parte de su proceso de congelado y, a la vez, ampliar sus cámaras de frío. Todo esto implicaba una inversión nada despreciable y la incorporación de personal especializado.

¿Qué pasa si me acerco al cliente final?

Por otro lado, veía cada vez con más interés el poner su propia cadena de carnicerías. ¿Por qué no? Tenía el suministro de carne, manejaba su propio camal, conocía a los carniceros, sabía los tipos de corte que solicitaban y era capaz de manejarlos. En esencia, ya estaba en el negocio de la carne. Pensaba que podría resultarle sencillo entrar a competir poniendo sus carnicerías, y así tener contacto con el cliente final. 

En qué negocio quiero estar

Por esos días, recibió la visita de Eduardo, un amigo argentino con el que había hecho la carrera. Le contó sus dudas: integrarse para atrás, teniendo su propio centro de engorde; ampliar sus servicios creciendo horizontalmente; o integrarse hacia delante poniendo sus propias carnicerías. Eduardo le hacía notar que, si ponía su propia ganadería, los carniceros que hoy le pagaban sin chistar por el servicio de beneficiar las reses, pasarían a regatearle cada kilogramo de carne. Por otro lado, la cadena de carnicerías que le pedía nuevos servicios no le aseguraba ningún volumen específico por los nuevos requerimientos y no sabía si compensaría la inversión. Finalmente –le razonaba Eduardo respecto a montar sus propias carnicerías– una cosa es lidiar con cincuenta carniceros y otra con cinco mil amas de casa; no da lo mismo administrar un único punto de venta (el camal) que múltiples puntos de venta (las carnicerías). Al cambiar de cliente estamos cambiando de negocio.

En qué negocio quiero estar

Manuel pensaba que a Eduardo no le faltaba razón. Tenía los recursos para llevar adelante cualquiera de las tres alternativas, pero debía evaluar en qué negocio quería estar y en cuál no. No era sólo dinero lo que hacía falta para lanzarse a comprar o invertir en cualquiera de las alternativas planteadas, se requerían también unas capacidades tanto operativas como directivas propias para cada caso, así como un plan de negocios que clarificara las sinergias que iba a ser capaz de generar al integrar dos negocios, de modo que maximizaran el resultado de su inversión. Y usted, amable lector, ¿qué estrategia de crecimiento tomaría?

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 30 de enero de 2018

Cuando seguir creciendo puede destruir el valor de nuestra empresa

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Juan Manuel dejó airado la sala de reuniones. La terquedad de Antonio, su socio y gerente de la empresa, lo tenía desencajado. Llevaba meses repitiéndole que no podía ser que vendieran más y cada día tuvieran menos liquidez y estuvieran más endeudados, y encima Antonio le estaba exigiendo ahora una inyección de capital para poder seguir adelante. Juan Manuel estaba resuelto a no seguir cediendo y decidió aquel día que o él o su socio, uno de los dos, debía dejar la empresa, si querían seguir adelante.

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