Archivo de la categoría: Gestión directiva

Empresas más eficientes y más rentables

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Una crisis siempre tiene la ventaja de poner en evidencia todas las ineficiencias de nuestras organizaciones. Pasa como con un río caudaloso que, de pronto, debe afrontar una sequía que hace que bajen las aguas: aparecen obstáculos que no se veían porque antes estaban cubiertos por la abundancia. Cuando las cosas van bien y el mercado tira de nuestras empresas sin mayor esfuerzo, es sencillo apoltronarse y hacer lo mínimo indispensable. El problema viene cuando el mercado, como en el caso de esta crisis, se contrae.

En los meses pasados, todos hemos hecho esfuerzos por sobrevivir al golpe económico que ha significado esta crisis sanitaria. ¿Qué gerente o ejecutivo no ha tenido que hacer algún tipo de ajustes en su compañía? Todo con el afán de garantizar la sostenibilidad de sus empresas, tratando de recuperar el punto de equilibrio, para sobrevivir a una demanda contraída. Algunos cambios eran evidentes y quedaron al descubierto al bajar las aguas. Sin embargo, hay empresas que descubrieron no sólo maneras de ser más eficientes para mantenerse a flote, sino que ahora son más rentables que antes de la crisis. ¿Cómo ha sido posible esto?

Algo que se pone en evidencia con las vacas flacas, es dónde están esos “kilos de más” en nuestras organizaciones. Es muy fácil justificar que necesitamos una oficina más grande, que requerimos un estacionamiento, que la empresa nos pague tales o cuales gastos o que nos hace falta un asistente para organizarnos la vida. Toda esa “grasa” se acaba cuando hay que ajustarse el cinturón. Los recortes de las gollerías de los ejecutivos son una de las primeras cosas que deberíamos plantearnos para ser más eficientes. Las organizaciones que lo han hecho no sólo han logrado ahorros considerables, sino un cambio cultural en sus ejecutivos, ayudando a que sean más austeros y conscientes con los recursos de la empresa. Hace pocos días atrás, los directivos de una conocida compañía de head-hunting me comentaban cómo la pandemia los ha llevado a plantearse muchos temas de austeridad (viajes, viáticos, asistentes, etc.). Así, entre otros, han propuesto a la matriz dejar sus lujosas oficinas y tener solamente un co-working para reuniones con clientes y candidatos.

Las empresas de servicios profesionales han sido más propensas a hacer eficiencias que las empresas fabricantes o manufactureras. Un menor uso de activos fijos y la posibilidad de adaptarse al canal digital han permitido, a este tipo de empresas, mayor flexibilidad y adecuación a los nuevos requerimientos de los clientes. La exigencia del trabajo remoto les ha permitido centrarse en aquellos puestos que aportan valor a la organización, permitiendo a su vez una mayor personalización del servicio a los clientes.

Las compañías fabricantes o manufactureras no lo han tenido tan sencillo. Algunas han sabido reaccionar rápidamente rediseñando sus procesos, eliminando aquellos que eran redundantes, automatizando o tercerizando los mismos, consiguiendo con esto eficiencias considerables. El problema con que han tenido que lidiar algunas es afrontar una capacidad ociosa que no pueden contraer, salvo que vendan activos fijos. Si esos activos fueron adquiridos mediante deuda financiera, tendremos la doble dificultad de la capacidad ociosa y encima tener que pagar el servicio de la deuda. ¿Vender activos? Mal momento para liquidar inmuebles, maquinarias, equipos, etc., por muy nuevos que estén. Probablemente consigamos tan sólo una fracción de lo que valían.

En muchas compañías se ha acudido a las reducciones de personal, como una medida casi inmediata de recortar gastos. Es cierto que en el corto plazo probablemente se consiga la reducción que la organización buscaba. Pero, cuando esas reducciones de personal no han ido precedidas de los esfuerzos necesarios de la empresa para ajustar primero otros costos, terminan afectando negativamente a la cultura de los que quedan. En cambio, cuando esas reducciones no han sido el primer recurso y se han dado en colaboradores que no eran críticos para la empresa (no poseían el know how del negocio o no aportaban tanto valor con lo que hacían), a los que además se ha dado oportunidades de recolocarse o reconvertirse, esta medida ha tenido un efecto positivo sobre los colaboradores que mantienen sus puestos. 

Si, además, la empresa ha tomado medidas para proporcionar medicamentos o aparatos médicos a su personal, sin tener obligación de hacerlo, para atender cualquier emergencia de COVID-19 en ellos o sus familias, lo que han conseguido estas organizaciones es colaboradores mucho más identificados con la empresa. Conozco de primera mano varios casos en los que, si bien esas empresas tienen de 10 a 15% menos de personal que hace unos meses, su preocupación e involucramiento con sus colaboradores ha sido tal, que ha hecho que su gente esté mucho más identificada y sea más productiva que antes de la pandemia.Estos cambios no son coyunturales, sino que están siendo incorporados a la cultura y al modelo de negocio de aquellas empresas que han sabido adaptarse a esta nueva realidad. Eso explica que, con la recuperación gradual de la demanda, estas compañías estén siendo no sólo más eficientes sino más rentables que antes de la pandemia.

Artículo originalmente publicado en la revista Semana Económica (8 de noviembre de 2020)

¿Tiene la empresa los activos imprescindibles?

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La empresa iba de maravilla. Los últimos años habían crecido por encima del quince por ciento anual, los clientes estaban contentos y Carlos no podía sentirse más satisfecho de cómo iban las cosas. Hacía poco había mudado su pequeña planta a un local mucho más grande y, de su último viaje a Europa, se trajo una máquina que automatizaba una de las operaciones para fabricar sus productos, que pensaba que le ayudaría mucho para hacer volúmenes mayores. Tenía un almacén repleto de existencias, así podía atender todo lo que sus clientes solicitaran. Se acababa de comprar una carísima camioneta y tenía un par de asistentes personales para resolver todos sus problemas con comodidad.

Una quiebra inesperada

Carlos tenía un convenio con un agente distribuidor exclusivo, que es el que colocaba sus productos en el mercado. Varias personas le habían advertido que aquel distribuidor, a pesar de ser muy grande, no iba nada bien, pero él no había hecho mucho caso pensando que aquella empresa, al ser parte de un importante grupo, era imposible que quebrara… hasta que quebró. Comenzaron a estirarle el pago de las facturas, cambiaban de personal con mucha frecuencia, los clientes llamaban a quejarse porque no les llegaban a tiempo los pedidos y comenzaban a comprar producto chino, etc. Cuando Carlos quiso reaccionar ya era muy tarde. El distribuidor había quebrado y fue adquirido por otra empresa más grande a la que sus productos no le interesaban. De la noche a la mañana, se encontró sin tener cómo colocar sus existencias en el mercado.

La liquidez aprieta

Al no tener ventas, comenzó a sentir la falta de caja. Intentó retomar el mercado con otros distribuidores, pero como en el pasado los había dejado de lado, todos tenían productos de la competencia y no le daban espacio para los suyos. Tuvo que contratar su propia fuerza de ventas para tratar de recuperar clientes. El antiguo distribuidor le debía varios meses de facturas y cobrarlas, aún con los nuevos dueños, iba a tomar un buen tiempo. Los proveedores comenzaron a juntarse a sus puertas, reclamando que les pagaras. Las cuotas de la carísima máquina alemana, de la que no usaba ni un diez por ciento, se le comenzaron a vencer sin poder pagarlas. Lo mismo le pasaba con el nuevo y amplísimo local, comprado con un crédito bancario y del que ocupaban apenas un tercio, cuyas cuotas impagas le valieron que el banco lo reportara con problemas potenciales al sistema financiero. Como decía Carlos: “ya me pusieron la cruz”. Cada vez que entraba a su almacén tenía ganas de llorar: ahí estaban las estanterías, repletas de miles de productos que representaban muchísimo dinero inmovilizado.

¿Por qué esperar a las vacas flacas?

Quisiera decir que el caso de Carlos es una excepción, pero no: lo he visto suceder con demasiada frecuencia. Cuando las cosas van bien y la empresa está boyante, pareciera que pasan desapercibidas todas las ineficiencias, nadie mira los activos sub utilizados, ni en dinero inmovilizado, ni en el exceso de personal, ni nada. Es como si tuvieran una venda en los ojos. ¿Por qué hay que esperar a las vacas flacas para hacerlo? Al margen del error comercial de estar expuesto a un único distribuidor, miremos las poco reflexivas decisiones de Carlos: ¿Para qué comprar una carísima máquina de la que solo usas el 10%? ¿tiene sentido un local en una zona cara que está 70% desocupado? ¿realmente necesita dos asistentes? ¿tiene las existencias estrictamente necesarias o están sobredimensionadas?

Todas estas decisiones deberían haberse planificado desde un punto de vista financiero, porque afectan el flujo de la empresa y deben estar alineadas con el tamaño y el nivel de crecimiento de la empresa. Gastar por gastar, aunque se tenga en algún momento el dinero, no tiene sentido. Pienso que al menos el empresario o dueño debería medir periódicamente el ROE (retorno sobre el capital) y el ROA (retorno sobre activos), para saber si el dinero y los activos en los que se invierte tienen un rendimiento razonable, y no contentarse con mirar sólo la rentabilidad sobre ventas (ROS), que es lo único en lo que usualmente se fijan.

Originalmente publicada en la Revista Mercados & Regiones, agosto de 2019

Photo by John Fornander on Unsplash

Cuando el indicador no indica nada

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“Y la tabla de indicadores de gestión para la próxima auditoría es la siguiente…” decía el joven ingeniero encargado del SIG (sistema integral de gestión) de la empresa, mientras proyectaba una diapositiva al directorio y explicaba que dichos indicadores fueron establecidos cuando se trabajaba en la certificación de la empresa y debían ser reportados en las auditorías. Hubo unos segundos de silencio. Luego, uno de los directores girándose hacia el gerente, le preguntó: “¿y para qué nos sirve esta tabla si no nos dice nada?” El gerente replicó: “bueno, son una exigencia del SIG y con eso pasamos la auditoría…” He visto con demasiada frecuencia repetirse esta escena: indicadores que no indican nada, que no te dicen nada valioso y que para lo único que sirven es para pasar las auditorías del SIG, para decir que sí tenemos indicadores y los monitoreamos.

Monitorear todas las funciones

Para un buen médico, unos buenos análisis clínicos son pieza básica para establecer el tratamiento que le conviene al paciente. Recogen información valiosa sobre el desempeño de las diversas funciones del organismo, y ayudan a prever cuál puede ser su potencial reacción frente a un posible tratamiento. Incluso existen rangos o parámetros para cada elemento de los análisis clínicos, de modo que se sepa si caen dentro de lo ordinario o si están fuera de lo normal y eso es de una valiosa ayuda para un diagnóstico acertado. Lo mismo podemos decir de una empresa: es un organismo con unas funciones básicas que hay que monitorear para saber cómo se está comportando. Estas funciones pueden tomar diversos nombres, pero suelen reducirse a las cinco siguientes: comercial, operaciones, finanzas y administración, personal y gobierno. Como pasa con el organismo humano –donde hay que monitorear la función renal, hepática, endocrina, etc.–, en las empresas debería monitorearse el desempeño de todas las funciones, pero eso no es lo usual.

Con frecuencia he encontrado que los indicadores de gestión definidos y monitoreados por las empresas tienen que ver con la función de operaciones, dejando de lado las demás. ¿Acaso no es importante el esfuerzo comercial, la liquidez o la satisfacción del personal para obtener buenos resultados? En alguna ocasión me topé con una empresa muy empeñada en monitorear el nivel de residuos de producción, pero que no miraba a la rotación de personal, que era la verdadera causa de que hubiera tantos residuos. O en otro caso, una empresa de servicios que monitoreaba rigurosamente el costo de prestación de servicios, pero que no tenía ningún indicador para medir el esfuerzo comercial ¡que era vital para la venta del servicio! ¿De qué te sirve monitorear el costo unitario del servicio si no vendes? Por tanto, si vamos a poner indicadores de gestión, tengamos al menos alguno para cada una de las funciones principales de la empresa.

Indicadores que estén alineados a los objetivos

Cuando la empresa se ha planteado además unos objetivos estratégicos a alcanzar en los próximos años ¿acaso no resulta razonable que los indicadores de gestión estén alineados con esos objetivos? Un atleta, si pretende participar en una olimpiada, deberá ir monitoreando su progreso continuamente, para poder llegar a hacer las marcas que le permitan clasificar a la competición. Si deseamos llegar a tal o cual nuevo segmento de clientes ¿no deberíamos estar monitoreando la captación mensual, semanal o incluso diaria de esos nuevos clientes? Por eso resulta importante que los objetivos estratégicos de una empresa vayan acompañados de unos indicadores muy precisos (¡alineados!) que ayuden a medir el avance hacia el objetivo.

Indicadores que sirvan para la toma de decisiones

Otro aspecto importante es recoger con regularidad esos indicadores, analizarlos y utilizarlos para la toma de decisiones. La regularidad en el recojo de indicadores implica que el indicador tiene un “dueño”, alguien a quien aquel indicador le importa y le hace falta y que ese dato no se recoge una sola vez, sino que se recoge siempre. Si soy el jefe de ventas, no sólo querré saber el esfuerzo comercial de los vendedores, sino también su eficacia en cerrar ventas. Y para eso tengo que recoger esa información a diario y resumirla para los comités de gerencia y directorios. Si no se recoge a tiempo, no podré presentar un indicador fidedigno. Lo doloroso es que a veces me he topado con empresas que tienen costosísimos softwares que recogen ingentes cantidades de datos que, convenientemente ordenados y combinados, podrían arrojar valiosos indicadores, pero nadie se toma el trabajo de generar los reportes necesarios.

Si un indicador de gestión no sirve para tomar decisiones ¿para qué está entonces? Un indicador debe señalar algo a alguien, tiene que ser relevante para alguna persona (y más aún si tiene un cargo directivo), porque sino ¿para qué calculamos ese indicador? Si soy el gerente financiero, y veo que el nivel de inventarios comienza a subir y las ventas están en el mismo nivel, me va a importar el que esto ocurra porque las existencias son dinero que está “ahí” y que, o tiene la rotación debida, o será plata perdida. Y pedirá de mí acciones concretas ¡hoy y ahora! para corregir esas anomalías.

Presentación y representación de los indicadores

Una última reflexión acerca de la presentación y representación de los indicadores. Me ocurrió hace poco en un directorio: sugerí al gerente financiero un par de gráficos que mostraran la evolución de los últimos doce meses de sus principales indicadores, en vez de las consabidas tablas en Excel que siempre mostraba y de las que nadie comentaba nada y que, sin embargo, me parecía que recogían información muy valiosa para la empresa. El gerente financiero se animó a hacerlo y aquellos gráficos dieron pie a una fructífera discusión, cuando en los meses anteriores las tablas las habíamos pasado en un minuto. ¿Había cambiado la información? Sólo se había añadido el último mes, el resto de información era exactamente la misma ¿Cuál era la diferencia? Tal vez que cuando vas presionado de tiempo (lo usual en un directorio) se agradece que la presentación sea gráfica porque ayuda a resaltar los progresos, los retrocesos, las brechas, etc., de una manera muy intuitiva y visual.

Publicado originalmente en la revista Mercados & Regiones, julio de 2019

La planificación financiera y el apalancamiento de la empresa

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Juan Pablo llevaba poco menos de un año como gerente financiero de una empresa de servicios de consultoría y, a pesar de sus esfuerzos por poner orden, sentía que lo que generaban no le alcanzaba para nada. El final de mes era una angustia continua: los cuatro socios principales exigiendo todas las prebendas a las que estaban acostumbrados, los empleados requiriendo sus sueldos, los proveedores tocando la puerta y, lo peor de todo, la preocupación de amortizar las deudas con los bancos para no acabar en la lista negra. ¿Cómo poner un poco de orden y planificación a una empresa que gasta más de lo que puede y genera menos de lo que debe? No veía nada sencillo explicar a los socios la situación financiera. Cada vez que lo intentaba se negaban a mirar los números. “Pide un préstamo”, “exige más línea” solían decirle cuando argumentaba que no llegaban a fin de mes.

Soltar las bombas

Aquella mañana, cuando tenía reunión con los socios, decidió cambiar de estrategia. Empezaría primero por soltar las bombas y después recoger a los muertos: “Señores, nuestro margen neto no llega ni a uno por ciento, mientras la competencia tiene entre diez y doce por ciento y tenemos una estructura muy pesada, porque estamos llenos de costos fijos que ni siquiera son parte del negocio”, mientras decía esta frase mostraba un gráfico con la estructura de costos y los márgenes de otros dos competidores importantes. “¿Qué es eso de estructura muy pesada?” preguntó uno. Juan Pablo respondió: “con todo respeto, que pagamos el chofer de tu suegra, las dos asistentes de cada uno de ustedes, la mucama de la mujer de Pedro, los camionetones de Manuel y Juan, las abultadas cuentas de restaurantes y hoteles de los cuatro, y que estamos en una oficina tres veces el tamaño de lo que necesitamos”.

Viene lo peor

Cuando estaban a punto de fusilarlo, soltó la segunda bomba: “Pero eso no es lo peor, pues además tenemos casi diez veces el nivel de deuda que deberíamos tener para el tamaño de nuestra operación y, para pagarla, destinaremos todos los flujos que generemos al menos los siguientes ocho años” Mientras decía esto mostraba un gráfico sencillo que recogía las necesidades de caja, los créditos a los clientes, las existencias, los préstamos a los empleados, las otras cuentas por cobrar y les restaba a estos montos los créditos de los proveedores, los sueldos y beneficios que tenían por pagar y otros pasivos de corto plazo: la diferencia daba como resultado las necesidades operativas de fondos (NOF). “Pero ¿y dónde están las deudas financieras?, ¿por qué no las pones en lo que tenemos que pagar?”, “porque precisamente las NOF deberían darme el nivel de deuda financiera que requeriría tomar. Pero si miran el siguiente gráfico la deuda financiera es diez veces las necesidades operativas de fondos: ¡tenemos casi diez veces el nivel de apalancamiento que deberíamos tener!”.

La planificación financiera y el nivel de deuda

Si bien el nivel de deuda financiera es una decisión que compete a los accionistas y directivos de una empresa (puedo decidir trabajar con más dinero propio o con más dinero de los bancos), eso no quita que haya una cierta razonabilidad en el nivel de deuda que deba manejar la empresa. Si tomamos deuda a corto plazo, debería ser para cubrir las necesidades operativas de fondos y al menos ser próxima en monto a esas necesidades. Si tomamos deuda a largo plazo, lo usual será que esté dirigida a financiar activos fijos que la empresa requiere y por tanto debería ser similar en monto a los activos que adquiramos. No es una regla fija, pero es lo usual, pues rara vez los accionistas meten la mano al bolsillo para poner más capital, más bien se trabaja reinvirtiendo las utilidades que genera la empresa y tomando deuda financiera. La clave de una buena planificación financiera es mirar no sólo al Estado de Resultados sino también al Balance, de modo que la estructura deuda/capital sea sana, es decir no tengamos una deuda financiera que termine comiéndose todos los flujos de la empresa.

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 2 de octubre de 2018

El bono para el directorio

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La empresa en cuestión iba mal. Una comercializadora, donde los dueños y el gerente habían perdido la ilusión por empujar el negocio en un mercado cada vez más competitivo. Al poco tiempo la empresa cambió de manos. Los nuevos accionistas pusieron un gerente con buen empuje al que acompañaban, desde el directorio, tres personas: uno de los nuevos dueños y dos directores profesionales.

El cambio en los resultados fue más que notable. Unos activos que parecían medio muertos en manos de los anteriores dueños, volvían a florecer y a dar unos resultados más que interesantes. ¿Eran el nuevo gerente y los directores unos genios? No, pero supieron definir una estrategia clara, unas cuantas políticas básicas para funcionar y unos objetivos muy específicos que resucitaron aquel cadáver de empresa.

Me preguntaron hace poco cómo retribuir el buen trabajo de un directorio. Usualmente a los directores se les reconoce una dieta, que paga el tiempo que invierten en los directorios y que suele ser una cantidad fija por reunión. Pero ¿cómo establecer un bono en función a los resultados de la empresa? A fin de cuentas, los directores no son vendedores y tampoco están en el día a día de la operación, pero sin su visión estratégica el negocio no daría lo que se espera.

Volvamos a lo señalado en el primer párrafo. Unos buenos directores saben acompañar al gerente para conseguir el mayor rendimiento de los activos que requiere la empresa para operar (ROA, por sus siglas en inglés). ¿Cuándo es bueno o malo el ROA? Será bueno si los activos rinden por encima de lo que le cuesta el dinero a la empresa, será deficiente si resulta que no da ni para cubrir las expectativas de los que financian el negocio.

Un negocio suele tener dos grandes financiadores: los accionistas, que esperan un retorno por su dinero, y los bancos, que cobran una tasa por el suyo. El costo del dinero para la empresa es el ponderado de ambos. Si los accionistas han puesto un millón y esperan 16% de retorno por ese millón, y los bancos han puesto otro millón y cobran una tasa de 8% por el suyo (en verdad un poco menos por el escudo fiscal, pero valga la simplificación para nuestro ejemplo), todos entendemos que lo que le cuestan los dos millones a la empresa es 12% en promedio. Ese 12% es la llamada WACC o costo ponderado del capital.

Lo mínimo que deben rendir los activos es lo necesario para “pagar” ese 12%. Si rinden menos a alguno de los financiadores le llegará menos de lo que esperaba (y ya sabemos a quién). Pero si el rendimiento de esos activos ha sido superior al 12% entonces eso refleja que los directores y el gerente han hecho bien su trabajo. Luego, el bono a los directores se paga siempre que el ROA sea mayor o igual que la WACC y se reparte en función a ese diferencial positivo que han sido capaces de generar (espero, en otro artículo, poder hablar de los diversos modos de reparto). Pienso que al menos este es un camino alternativo al EVA, que es otro modo bastante usual de medir el desempeño de la gerencia y el directorio.

Originalmente publicado en Diario Gestión, 17 de mayo de 2018

En qué negocio quiero estar

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Manuel tenía diversas alternativas delante suyo y no sabía por cuál optar. Unos años atrás, su familia, dedicada a la industria del cuero, había decidido entrar al negocio de los servicios cárnicos, poniendo un centro de beneficio para vacunos, porcinos y otros animales, en una extensa zona agrícola, para asegurar el suministro de cuero que requerían los productos peleteros que comercializaban. Él, con la carrera recién terminada y sin experiencia, tuvo que sacar la empresa adelante, a pesar de todas las dificultades que surgieron en el camino. Un lustro más tarde el centro de beneficio iba viento en popa y Manuel sentía que necesitaba algún reto adicional.

¿Y si me hago ganadero?

Hacía poco un ganadero de la zona le había ofrecido en venta su fundo de engorde de vacunos, una granja donde cientos de animales eran alimentados hasta tener el peso adecuado para ser beneficiados. La idea resultaba tentadora: el precio le resultaba razonable y él tenía conexiones con todos los carniceros de la zona para colocar la carne que produjera. Aunque no sabía nada del engorde de animales, no le parecía tan complicado aprender de aquello. Ya lo había hecho con el camal, cuando tuvo que hacerse cargo años atrás.

Ampliar los servicios

Había recibido también la propuesta de una cadena de carnicerías de una ciudad cercana para darles más servicios y proveerles la carne con cierto valor añadido. Esta propuesta implicaba cortes más especializados y una mejora en el proceso de congelado, así como certificaciones adicionales. Para estas mejoras, debía invertir en nueva maquinaria, cambiar parte de su proceso de congelado y, a la vez, ampliar sus cámaras de frío. Todo esto implicaba una inversión nada despreciable y la incorporación de personal especializado.

¿Qué pasa si me acerco al cliente final?

Por otro lado, veía cada vez con más interés el poner su propia cadena de carnicerías. ¿Por qué no? Tenía el suministro de carne, manejaba su propio camal, conocía a los carniceros, sabía los tipos de corte que solicitaban y era capaz de manejarlos. En esencia, ya estaba en el negocio de la carne. Pensaba que podría resultarle sencillo entrar a competir poniendo sus carnicerías, y así tener contacto con el cliente final. 

En qué negocio quiero estar

Por esos días, recibió la visita de Eduardo, un amigo argentino con el que había hecho la carrera. Le contó sus dudas: integrarse para atrás, teniendo su propio centro de engorde; ampliar sus servicios creciendo horizontalmente; o integrarse hacia delante poniendo sus propias carnicerías. Eduardo le hacía notar que, si ponía su propia ganadería, los carniceros que hoy le pagaban sin chistar por el servicio de beneficiar las reses, pasarían a regatearle cada kilogramo de carne. Por otro lado, la cadena de carnicerías que le pedía nuevos servicios no le aseguraba ningún volumen específico por los nuevos requerimientos y no sabía si compensaría la inversión. Finalmente –le razonaba Eduardo respecto a montar sus propias carnicerías– una cosa es lidiar con cincuenta carniceros y otra con cinco mil amas de casa; no da lo mismo administrar un único punto de venta (el camal) que múltiples puntos de venta (las carnicerías). Al cambiar de cliente estamos cambiando de negocio.

En qué negocio quiero estar

Manuel pensaba que a Eduardo no le faltaba razón. Tenía los recursos para llevar adelante cualquiera de las tres alternativas, pero debía evaluar en qué negocio quería estar y en cuál no. No era sólo dinero lo que hacía falta para lanzarse a comprar o invertir en cualquiera de las alternativas planteadas, se requerían también unas capacidades tanto operativas como directivas propias para cada caso, así como un plan de negocios que clarificara las sinergias que iba a ser capaz de generar al integrar dos negocios, de modo que maximizaran el resultado de su inversión. Y usted, amable lector, ¿qué estrategia de crecimiento tomaría?

Originalmente publicado en la Revista Mercados & Regiones, 30 de enero de 2018

Decisiones con sustento

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El reporte de ventas era inobjetable. Llevaban dos campañas publicitarias y seguía la tendencia a la baja. Las ventas parecían no levantar con nada. En el comité de gerencia discutían qué medidas tomar para revertir la mala racha del último semestre. Javier, el gerente comercial decía que tenían un producto muy caro y sus vendedores se quejaban de no tener precios para hacer frente a la oferta de los competidores. En cambio, Pedro el gerente de producción, argüía que podían bajar los costos, pero que se afectaría la calidad del producto. Javier replicaba que la competencia tenía productos tan buenos como los propios. Y, como en otras ocasiones, se desató un ping pong entre ambos que parecía no tener fin.

¿Y si el problema es otro?

Oscar, el gerente general, observaba la escena sin saber a quién creerle. Hoy más que nunca debían tomar una decisión acertada, porque cada vez quedaba menos margen de maniobra. Notaba la falta de claridad que produce el no tener información confiable y actualizada a la mano, y ya no estaban para dejarse llevar por puras intuiciones. Él pensaba que tratándose de un producto que era casi un commodity, era difícil que hubiera demasiada diferencia con los competidores. Por el lado comercial habían hecho mucho esfuerzo e inversiones en los últimos meses, pero ¿y si el problema era que la producción no estaba siendo suficientemente competitiva? Si los insumos de los competidores eran muy similares, el otro factor importante en el costo era la mano de obra. ¿Era posible que Javier, el gerente comercial, tuviera razón?

La información está ahí

Interrumpiendo la discusión, Oscar preguntó a Pedro que cuál era la productividad que estaban teniendo los operarios de la planta. Le comentó que, al no tener un ERP, no sabían exactamente cuál era la productividad. “¿Conocemos la cantidad de artículos producidos cada día?”… “Bueno, sí, llevamos control de eso, por supuesto”.  “¿Sabemos cuántos operarios marcaron tarjeta?”… “Si Oscar, todos los operarios marcan su entrada y salida”. “¿Tenemos el tiempo estándar que toma confeccionar un artículo?”… “No será exacto, pero sabemos el tiempo que toma y tenemos algún dato de la competencia”. “Entonces… ¿por qué no intentamos calcular la productividad y dejamos de discutir a punta de hacer actos de fe en uno u otro. Puede que la información no esté estructurada, pero se puede construir. Pedro, quiero que pongas a tu gente a trabajar y necesitamos ese dato para mañana”. 

El dato preciso

Al día siguiente, a primera hora apareció Pedro cabizbajo en la oficina de Oscar. Tuvo que reconocer que se había dado con la tremenda sorpresa de que la productividad del último mes apenas llegaba al 49%, mientras que el sector, según una autorizada revista, tenía una media de 67%. Intrigado comenzó a retroceder a los meses anteriores y llegó a valores similares. Revisó varias veces los cálculos a ver si había cometido algún error, sin embargo, tuvo que reconocer que era verdad lo que decía Javier: tenían un producto caro porque eran ineficientes al producirlo. El tema no se resolvía con campañas publicitarias. Bastaron un Excel y unas cuantas horas de trabajo para tener el dato preciso.

¿Decisiones basadas en intuiciones?

Con demasiada frecuencia los directivos de las pequeñas y medianas empresas toman decisiones basados en intuiciones, en sus estados de ánimo, en arrebatos, sin haber analizado un mínimo la información de la que disponen, aunque esté poco estructurada. La excusa siempre es la misma “es que no tenemos el dato; es que nuestro sistema no arroja esa información; es que va a tomar tiempo”. Si nuestras empresas aún no tienen sistemas suficientemente eficaces para tener la información en tiempo real, no por eso debemos renunciar a construir la información que requerimos para tomar una buena decisión. Tomará más tiempo, requerirá esfuerzo y algo de recursos, pero nos dará una mucho mayor probabilidad de acertar con la decisión correcta antes que dejarnos guiar por nuestra pura intuición.

Publicado originalmente en la Revista Mercados & Regiones, 7 de octubre de 2017

Cuando seguir creciendo puede destruir el valor de nuestra empresa

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Juan Manuel dejó airado la sala de reuniones. La terquedad de Antonio, su socio y gerente de la empresa, lo tenía desencajado. Llevaba meses repitiéndole que no podía ser que vendieran más y cada día tuvieran menos liquidez y estuvieran más endeudados, y encima Antonio le estaba exigiendo ahora una inyección de capital para poder seguir adelante. Juan Manuel estaba resuelto a no seguir cediendo y decidió aquel día que o él o su socio, uno de los dos, debía dejar la empresa, si querían seguir adelante.

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La trampa del tamaño

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Luego de un par de meses de trabajo repensando su labor comercial, los directivos de una empresa habían decidido, entre otras cosas, la contratación con urgencia de un vendedor mayor, con experiencia, que tuviera grado universitario (se trataba de hacer una venta técnica y era importante el relacionamiento con el comprador, usualmente una persona experta en el tema) para que fuera capaz de llevar las cuentas de clientes grandes, que en ese momento eran llevadas de manera poco eficiente por un único vendedor, que concentraba un porcentaje elevado de las ventas de la empresa.

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El imprescindible en las empresas

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Sentados en el pequeño directorio, la respuesta de los dos subalternos de Amador no dejó de sorprender al consultor. Unos días antes estos hombres eran personas amables con las que discutía sinceramente las dificultades de sus respectivas áreas. Hoy eran un par de bloques de concreto, que respondían ante los requerimientos de información con evasivas, frases cortantes y bastante seriedad. Algo desconcertado, al culminar aquella reunión sin nada valioso, pidió a la asistente ver a Amador. Ella, algo incómoda, le contestó que Amador no estaba disponible. Amador tomaba tranquilamente café en su oficina a pocos pasos de donde se encontraba el consultor.

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